En absoluto la calidad es un nuevo
concepto en los negocios modernos. En octubre de 1887 William Cooper Procter,
nieto del fundador de Procter & Gamble, dijo a sus empleados: “El primer
trabajo que tenemos es producir mercancía de calidad que los clientes comprarán
y seguirán comprando. Si la producimos de manera eficiente y económica,
obtendremos una ganancia, que ustedes compartirán.” La afirmación de Procter
comprende tres aspectos que son trascendentales para los administradores de las
organizaciones de manufactura y servicios: productividad, costo y calidad. La
productividad (medida de eficiencia definida como la cantidad de producción
lograda por unidad de insumo), el costo de las operaciones y la calidad de los
bienes y servicios que crean la satisfacción del cliente contribuyen a la
rentabilidad.
De estos tres factores determinantes de
la rentabilidad, el más significativo para decidir el éxito o fracaso de
cualquier organización a largo plazo es la calidad. Los bienes y servicios de alta
calidad proporcionan a una empresa una ventaja sobre la competencia. La alta
calidad reduce los costos que resultan de devoluciones, reproceso y mermas;
incrementa la productividad, utilidades y otras medidas del éxito. Algo muy
importante es que la alta calidad genera clientes satisfechos, quienes
recompensan a la organización con un patrocinio continuo y publicidad verbal
favorable.
Para entender mejor la relación entre
estos factores, considere a Ford Motor Company. Durante la década de 1980, la
Ford vino del fondo de los tres grandes fabricantes automotrices de Detroit
hasta ocupar el primer lugar del grupo mediante un esfuerzo concertado por mejorar
la calidad y satisfacer mejor las expectativas y necesidades de sus clientes.
Muy pronto se convirtió en un negocio muy rentable. Sin embargo, el 12 de enero
de 2002, el titular de un periódico decía: “La Ford, a punto de eliminar 35 000
empleos, cierra cinco plantas.”
El director ejecutivo William Ford
afirmó: “Nos desviamos de aquello que nos puso en la cima de la montaña y nos
ha costado mucho... Quizá subestimamos la fuerza creciente de nuestros
competidores. Hay algunas estrategias que concebimos en forma equivocada y no llevamos
a cabo de acuerdo con las bases de nuestro negocio.” El artículo continúa con
la observación de que Ford “ha sido afectado por problemas de calidad que la
obligaron a retirar varios modelos nuevos, entre otros el Explorer, uno de los
que le dejaban mayores utilidades”.
Uno de los elementos clave del plan de
revitalización de 2002 de Ford fue “continuar con las mejoras a la calidad”. De
hecho, las escasas dos “prioridades vitales” más importantes que estableció el
presidente de Ford en América del Norte son “mejorar la calidad” y “mejorar la
calidad”. Si fuese una tarea fácil, habría muy poca necesidad de tener este
libro. La obligación de centrar la atención en la calidad es evidente. Al
trabajar con la Chrysler Corporation (ahora Daimler-Chrysler) para mejorar la
calidad desde hace varias décadas, uno de los vicepresidentes de United Auto
Workers (UAW) expresó de manera sucinta la importancia de la calidad: “Si no
hay calidad, no hay ventas. Si no hay ventas, no hay utilidades. Sin ganancias
no hay empleos.” En este capítulo se examina el concepto de la calidad. Se
analiza su historia, su importancia en los negocios y su papel en construir y
sostener la ventaja competitiva. Al principio de cada capítulo se hace la
descripción de dos compañías principales que han desarrollado prácticas
ejemplares de administración de calidad (véanse Perfiles de la calidad). Estos
ejemplos le ayudarán a entender algunas de las cuestiones culturales clave que
constituyen los cimientos de las organizaciones de alto desempeño.
HISTORIA
E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD
En sentido general, aseguramiento de la
calidad se refiere a cualquier actividad planeada y sistemática dirigida a
proveer a los clientes productos (bienes y servicios) de calidad apropiada, junto
con la confianza de que los productos satisfacen los requerimientos de los
clientes.
El aseguramiento de la calidad depende
de la excelencia de dos puntos focales importantes en los negocios: el diseño
de bienes y servicios y el control de la calidad durante la ejecución de la
manufactura y la entrega de servicios. Por lo general, incluye también alguna
forma de actividad de medición e inspección. El aseguramiento de la calidad ha
sido un aspecto importante de las operaciones de producción a través de la
historia.2 Por ejemplo, murales egipcios que datan del año 1450 a.C., muestran
evidencias de medición e inspección. Las piedras para las pirámides se cortaron
de manera tan precisa que incluso en la actualidad es imposible introducir la
hoja de un cuchillo entre los bloques. El éxito de los egipcios fue el
resultado de un buen diseño, uso congruente de métodos y procedimientos de
construcción bien desarrollados y dispositivos de medición precisos.
La
época del trabajo manual
Durante la Edad Media en Europa, el
artesano experto se desempeñaba como fabricante e inspector. Los “fabricantes”
que trataban directamente con el cliente se enorgullecían del trabajo.
Los gremios, constituidos por maestros,
oficiales y aprendices, surgieron para garantizar que los artesanos tuvieran
una capacitación adecuada. El aseguramiento de la calidad era informal; las
personas que fabricaban un producto se esforzaban por incorporarle calidad.
Estos temas, que se perdieron con el advenimiento de la Revolución Industrial,
son bases importantes de los esfuerzos de aseguramiento de la calidad moderna.
A mediados del siglo XVIII, el armero francés
Honoré Le Blanc elaboró un sistema para fabricar mosquetes con un patrón
estándar por medio de partes intercambiables. Thomas Jefferson llevó la idea a
Estados Unidos y, en 1798, el nuevo gobierno estadounidense otorgó a Eli
Whitney un contrato por dos años para proveer 10 000 mosquetes a sus fuerzas
armadas.
El uso de partes intercambiables
requería de un estricto control de la calidad. Si bien un producto
personalizado fabricado por un artesano puede ajustarse y funcionar de manera correcta,
el acoplamiento aleatorio de partes no ofrece ese aseguramiento. Las partes
deben ser producidas de acuerdo con un estándar diseñado con detenimiento.
Whitney diseñó herramientas mecánicas especiales y capacitó a los trabajadores
para hacer partes siguiendo un diseño fijo, que luego eran medidas y comparadas
con un modelo. Sin embargo, subestimó el efecto de la variación en los procesos
de producción (obstáculo que aún afecta a las empresas).
Debido a los problemas que surgieron,
Whitney necesitó más de diez años para terminar el proyecto. No obstante, se
reconoció el valor del concepto de partes intercambiables, e hizo al
aseguramiento de la calidad un componente crítico del proceso de producción
durante la Revolución Industrial.
Principios
del siglo XX
A principios de la década de 1900 el
trabajo de Frederick W. Taylor, llamado con frecuencia el “padre de la
administración científica”, dio lugar a una nueva filosofía de producción. La
filosofía de Taylor era separar la función de planificación de la función de
ejecución. A administradores e ingenieros se les dio la tarea de planificar;
los supervisores y obreros se encargaron de la ejecución. Este método funcionó
bien a comienzos del siglo, cuando los trabajadores carecían de la educación
necesaria para realizar la planificación. Al dividir un trabajo en tareas específicas
y centrar la atención en incrementar la eficiencia, el aseguramiento de la
calidad quedó en manos de los supervisores. Los fabricantes pudieron enviar al
mercado productos de buena calidad, pero a costos muy altos. Los defectos
estaban presentes, pero la supervisión los eliminó. Las plantas dieron empleo a
cientos, incluso a miles de supervisores. Así, la supervisión era el medio
principal de control de la calidad durante la primera mitad del siglo XX.
Con el tiempo, las organizaciones de
producción crearon departamentos de calidad separados. Esta separación
artificial de los trabajadores de producción de la responsabilidad para el
aseguramiento de la calidad originó indiferencia hacia la calidad entre
trabajadores y sus gerentes. Convencidos de que la calidad era responsabilidad
del departamento de calidad, muchos directivos volvieron su atención a la
cantidad y eficiencia de la producción. Como habían delegado a otras personas
gran parte de la responsabilidad para la calidad, los directivos adquirieron
pocos conocimientos acerca de ella y, cuando inició la crisis de la calidad, no
estaban preparados para enfrentarla.
De modo paradójico, a principios de la
década de 1900, uno de los líderes de la segunda Revolución Industrial, Henry
Ford padre, estableció muchas de las bases que ahora conocemos como “prácticas
de calidad total”. Este hecho no se descubrió sino hasta que los ejecutivos de
Ford visitaron Japón en 1982 para estudiar las prácticas administrativas de los
japoneses. Según dicen, uno de los ejecutivos japoneses hizo referencia varias
veces a “el libro”, del cual la gente de Ford se enteró era una traducción al
japonés de My Life and Work, escrito por Henry Ford y Samuel Crowther en 1926
(Nueva York: Garden City Publishing Co.). “El libro” se había convertido en la
biblia industrial de Japón y ayudó a Ford Motor Company a entender cómo se
había alejado de sus principios al paso de los años. Cuando regresaron a
Estados Unidos, los ejecutivos de Ford tuvieron que ir a una librería de libros
usados para hallar un ejemplar de la obra.
Bell System fue el líder en la
incipiente historia moderna del aseguramiento de la calidad industrial.3
Aprincipios de la década de 1900 creó un departamento de inspección en su
filial Western Electric Company para ofrecer apoyo a las empresas operadoras de
Bell. Aunque Bell System logró su excelente calidad gracias a esfuerzos de
inspección masivos, la importancia de la calidad al prestar el servicio
telefónico en todo el país la llevó a investigar y desarrollar nuevas
estrategias. En la década de 1920 los empleados del departamento de inspección
de Western Electric fueron transferidos a Bell Telephone Laboratories. Las
obligaciones de este grupo incluían el desarrollo de nuevas teorías y métodos
de inspección para mejorar y mantener la calidad. Los pioneros del
aseguramiento de la calidad (Walter Shewhart, Harold Dodge, George Edwards y
otros como Joseph Juran y W. Edwards Deming) eran miembros de este grupo. Estos
pioneros no sólo acuñaron el término aseguramiento de la calidad, sino que
también crearon numerosas técnicas útiles para mejorar la calidad y solucionar
problemas relacionados con ésta. Así, la calidad se convirtió en una disciplina
técnica por sí misma.
El grupo Western Electric, dirigido por
Walter Shewhart, introdujo la era del control estadístico de la calidad
(statistical quality control, SQC), la aplicación de métodos estadísticos para controlar
la calidad. El SQC va más allá de la inspección para concentrarse en la
identificación y eliminación de los problemas que causan defectos. Shewhart es
famoso por desarrollar las gráficas de control, que se volvieron un medio
popular para identificar los problemas de calidad en los procesos de producción
y asegurar la coherencia de la producción. Otros miembros del grupo elaboraron
muchas otras técnicas y métodos estadísticos. Durante la Segunda Guerra
Mundial, el ejército estadounidense empezó a utilizar procedimientos de
muestreo estadístico y a imponer estrictas normas a sus proveedores. El War production
Board ofreció cursos gratuitos de capacitación en los métodos estadísticos
desarrollados dentro de Bell System. El impacto sobre la producción en tiempos
de guerra fue mínimo, pero el esfuerzo dio lugar a especialistas en la calidad,
quienes empezaron a utilizar y extender estas herramientas en sus
organizaciones. Así, el control estadístico de la calidad se extendió y adoptó
en forma gradual en las industrias de manufactura. Se inventaron tablas de
muestreo con la etiqueta MIL-STD para las normas militares, que aún se usan. La
primera publicación profesional de la disciplina, Industrial Quality Control,
se publicó en 1944, y poco
tiempo después se fundaron sociedades
profesionales (entre las que destaca la American Society for Quality Control,
ahora conocida como la American Society for Quality o ASQ, www.asq.org) para
desarrollar, promover y aplicar los conceptos de la calidad.
La
época posterior a la Segunda Guerra Mundial
Después de la guerra, durante finales de
la década de 1940 y principios de la década de 1950, la escasez de bienes de
consumo en Estados Unidos hizo que la producción se convirtiera enuna prioridad
principal. En la mayoría de las empresas, la calidad continuó siendo competencia
del especialista. La calidad no era una prioridad de los directivos, que
delegaban esta responsabilidad a los gerentes de calidad. La dirección mostraba
poco interés en el mejoramiento de la calidad o la prevención de defectos y
errores y se dependía en cambio de la inspección en masa.
Durante esta época, dos asesores
estadounidenses, Joseph Juran y W. Edwards Deming, presentaron a los japoneses
las técnicas de control estadístico de la calidad para ayudarlos en sus
esfuerzos de reconstrucción.
Una parte importante de su actividad
educativa se enfocaba en la alta dirección y no sólo en los especialistas de la
calidad. Con apoyo de los directivos, los japoneses integraron la calidad en
sus organizaciones y desarrollaron una cultura de mejora continua (que en
ocasiones los japoneses llaman kaizen). En 1951, la Unión de Científicos e Ingenieros
Japoneses (JUSE) instituyó el Premio Deming (véase el capítulo 3) para premiar
a las personas y empresas que cumplen con los estrictos criterios para la práctica
de la administración de la calidad.
Las mejoras en la calidad japonesa
fueron lentas y continuas; pasaron casi 20 años antes de que la calidad de sus
productos superara la de los fabricantes occidentales. En la década de 1970,
sobre todo como resultado de los niveles de más alta calidad de sus productos, la
penetración de las compañías japonesas en los mercados occidentales fue
significativa.
Hewlett-Packard informó uno de los
hechos más sorprendentes en 1980. Al probar 300 000 chips de RAM 16K de tres
fabricantes estadounidenses y tres japoneses, descubrió que los chips japoneses
tenían un índice de cero fallas por cada 1 000, en comparación con los índices de
11 y 19 para los chips estadounidenses. Después de 1 000 horas de uso, el
índice de fallas de los chips de Estados Unidos fue hasta 27 veces más alto. En
pocos años, los japoneses lograron grandes avances en un mercado que
anteriormente estaba dominado por compañías estadounidenses.
La industria automotriz es otro ejemplo,
uno de los más difundidos. El 8 de junio de1987, un informe especial de
BusinessWeek sobre la calidad señaló que el número de problemas reportados para
100 modelos nacionales (1987) por los dueños en los primeros 60 a 90 días de adquiridos
promediaba entre 162 y 180. Las cifras comparables para automóviles japoneses y
alemanes fueron 129 y 152, respectivamente. En la década de 1980 los sectores
industriales estadounidenses del acero, de aparatos electrónicos e incluso el
bancario fueron también víctimas de la competencia global, y las empresas
estadounidenses reconocieron la crisis.
La
“Revolución de la Calidad” en Estados Unidos
La década de 1980 fue un periodo de
cambio notable y conciencia creciente respecto a la calidad por parte de los
consumidores, la industria y el gobierno. Durante las décadas de 1950 y 1960,
cuando la frase “hecho en Japón” se relacionaba con productos inferiores, los
consumidores estadounidenses compraban bienes nacionales y aceptaban su calidad
sin objeción. Sin embargo, durante la década de 1970, el incremento en la
competencia global y la aparición en el mercado de productos extranjeros de
mejor calidad llevaron a los consumidores estadounidenses a considerar sus
decisiones de compra con mayor detenimiento. Empezaron a observar diferencias
en la calidad entre los productos hechos en Japón y en Estados Unidos y, en consecuencia,
comenzaron a esperar y demandar alta calidad y confiabilidad en bienes y
servicios a un precio justo. Los consumidores esperaban que los productos
funcionaran de manera apropiada y que no se descompusieran o fallaran cuando se
les daba un uso razonable y la ley los apoyaba.
El retiro del mercado de numerosos productos
por parte de la Consumer Product Safety Commission a principios de la década de
1980 y la extensa cobertura de los medios del desastre del transbordador
Challenger en 1986, en el que la nave explotó poco después de despegar,
provocando la muerte de sus siete tripulantes, aumentaron la conciencia de la
importancia de la calidad. En consecuencia, los consumidores son más capaces
que nunca para comparar, evaluar y seleccionar los productos según su valor
total: calidad, precio y capacidad de funcionamiento. Revistas como Consumer
Reports y análisis en Internet facilitan mucho esta tarea. Resulta evidente que
mientras mayor complejidad tecnológica tenga un producto las probabilidades de
que algo falle son mayores. Las normas de seguridad por parte del gobierno, el
retiro de productos y el rápido incremento en los juicios sobre responsabilidad
legal por productos han cambiado la actitud de la sociedad de “que tenga
cuidado el comprador” a “que tenga cuidado el productor”.
En la actualidad las empresas ven la
mayor atención a la calidad como vital para su supervivencia. Xerox, por
ejemplo, descubrió que sus competidores japoneses estaban vendiendo copiadoras
pequeñas a un precio equivalente al costo de manufactura de Xerox y, en
consecuencia, la empresa dio inicio a un enfoque en el mejoramiento de la
calidad en toda la corporación para superar la dificultad. Xerox y su antiguo director
ejecutivo David Kearns, quien dirigió su iniciativa “Liderazgo a través de la
calidad”, ejercieron una influencia importante en la promoción de la calidad
entre las grandes empresas estadounidenses. En los cinco años de mejoramiento
continuo que originaron que la empresa ganara el Premio Nacional a la Calidad
Malcolm Baldrige en 1989, los defectos por cada 100 máquinas se redujeron en 78
por ciento, el mantenimiento no programado se redujo en 40 por ciento, los
costos de manufactura disminuyeron 20 por ciento, el tiempo de desarrollo del
producto bajó 60 por ciento, la calidad global de los productos mejoró 93 por
ciento, el tiempo de respuesta de servicio se redujo 27 por ciento y la empresa
recuperó gran parte del mercado que había perdido. La compañía experimentó un
gran crecimiento durante la década de 1990. Sin embargo, como en el caso de
Ford Motor Company que se analizó antes en este capítulo, Xerox dejó de atender
la calidad como el impulsor clave de su negocio debido en gran parte a la falta
de visión del antiguo grupo de la alta dirección. Por suerte, la nueva
dirección corporativa reconoció la crisis y renovó su enfoque y compromiso con
la calidad.
Uno de los vicepresidentes de
productividad y calidad corporativa de Westinghouse (ahora CBS) resumió la
situación citando el comentario del Dr. Samuel Johnson: “Nada concentra más la
mente de un hombre de manera tan maravillosa que la posibilidad de que lo ahorquen
por la mañana.” La excelencia en la calidad se reconoció como una clave para la
competitividad mundial y se promovió en gran medida en toda la industria.4 La
mayor parte de las principales empresas estadounidenses instituyeron extensas
campañas de mejoramiento de la calidad, dirigidas no sólo a mejorar operaciones
internas, sino también a satisfacer clientes externos.
Una de las personas que más influyeron
en la revolución de la calidad fue W. Edwards Deming. En 1980, la NBC televisó
un programa especial titulado “Si Japón puede… ¿por qué nosotros no?” El
programa visto por mucha gente revelaba el papel clave de Deming en el desarrollo
de la calidad de los productos japoneses, y muy pronto su nombre se volvió muy popular
entre los directivos. Aunque Deming había ayudado a transformar la industria
japonesa tres décadas antes, no fue sino hasta después del programa de
televisión que las compañías estadounidenses pidieron su ayuda; desde 1980 y
hasta su muerte en 1993, su liderazgo y experiencia ayudaron a muchas empresas
estadounidenses a revolucionar su estrategia para la calidad.
Primeros
éxitos
Conforme los negocios y la industria
empezaron a centrar la atención en la calidad, el gobierno reconoció cuán
crítica es la calidad para la salud económica del país. En 1984, el gobierno estadounidense
designó a octubre como el Mes de la Calidad Nacional. En 1985 la NASA anunció
un Premio a la Excelencia para la Calidad y la Productividad. En 1987, el
Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige (véase el capítulo 3), una
declaración de la intención nacional de proveer liderazgo en la calidad, se
estableció mediante una ley del Congreso. El Premio Baldrige se convirtió en el
instrumento de mayor influencia para crear conciencia en la calidad entre las
empresas estadounidenses. En 1988 el presidente Reagan estableció el Premio
Federal al Prototipo de Calidad y el Premio del Presidente para organismos gubernamentales.
Desde fines de la década de 1980 y hasta
la década de 1990, el interés en la calidad aumentó a un ritmo sin precedentes,
impulsado en parte por la publicidad del Premio Nacional a la Calidad Malcolm
Baldrige. Las compañías lograron avances importantes en el mejoramiento de la
calidad. En la industria automotriz, por ejemplo, los esfuerzos de Chrysler, General
Motors y Ford destinados a mejorar, redujeron el número de problemas reportados
por cada 100 autos nacionales, entre los primeros 60 a 90 días luego de la
compra, de aproximadamente 170 en 1987 a 136 en 1991. Las diferencias entre la
calidad de los productos japoneses y estadounidenses empezaron a reducirse, y
las empresas estadounidenses recuperaron gran parte del terreno perdido. (El
índice continuó mejorando, de modo que los problemas se redujeron a 118 por
cada 100 automóviles en el Estudio de Calidad Inicial de J. D. Power and
Associates de 2005, con varios modelos estadounidenses clasificados entre los
mejores.)5
En 1989, Florida Power and Light fue la
primera compañía no japonesa en recibir el codiciado Premio Deming de Japón por
la calidad; AT&T Power Systems fue la segunda en 1994. Las prácticas de calidad
se extendieron al sector de los servicios y a organizaciones no lucrativas como
escuelas y hospitales. En 1990 la calidad impulsaba casi todas las tareas de
una organización para lograr el éxito. Amediados de la década de 1990 se habían
escrito miles de libros especializados y la asesoría y capacitación
relacionadas con la calidad habían florecido hasta convertirse en una
industria. Las empresas empezaron a compartir su conocimiento y experiencia a
través de redes formales e informales. El gobierno federal, bajo la
administración del presidente Clinton, estableció nuevos premios a la calidad.
La mayoría de los estados pusieron en práctica programas de premios para
reconocer los logros en la calidad de empresas, instituciones educativas,
organizaciones no lucrativas y el gobierno. En 1999, el Congreso agregó los
sectores no lucrativos de la educación y el cuidado de la salud al Premio Baldrige.
De la calidad del producto a la administración de la calidad total Aunque en un
principio las iniciativas para la calidad se enfocaban en reducir defectos y
errores en los productos y servicios mediante el uso de la medición, la
estadística y otras herramientas para la resolución de problemas, las
organizaciones empezaron a reconocer que no era posible lograr mejoras
duraderas sin una atención significativa hacia la calidad de las prácticas
administrativas cotidianas. Los administradores empezaron a entender que los métodos
que usaban para escuchar a los clientes y establecer relaciones a largo plazo,
crear estrategia, medir el desempeño y analizar datos, premiar y capacitar a
los empleados, diseñar y ofrecer productos y servicios y actuar como líderes en
sus organizaciones son los factores que realmente dan lugar a la calidad, la
satisfacción del cliente y los resultados en el negocio.
En otras palabras, reconocieron que “la
calidad de la administración” es tan importante como la “administración de la
calidad”. De este modo el aseguramiento de la calidad dio paso a la administración
de la calidad. Muchos empezaron a utilizar el término Big Q (Q mayúscula) para contrastar
la diferencia entre administrar para lograr la calidad en todos los procesos de
la organización y centrarse sólo en la calidad de manufactura (Little Q; q
minúscula). Conforme las organizaciones empezaron a integrar principios de
calidad en sus sistemas administrativos, se volvió popular la idea de una
gestión o administración de la calidad total o TQM (Total Quality Management,
TQM). Más que una disciplina técnica estrecha basada en la ingeniería o la
producción, la calidad asumió un nuevo papel que permeó cada aspecto en el
funcionamiento de una empresa.
Desilusiones
y críticas
Por desgracia, con toda la conmoción y
retórica (y el desafortunado acrónimo de tres letras, TQM), las empresas
compitieron por instituir programas de calidad. En su prisa, muchas fracasaron,
lo que originó resultados decepcionantes. Como consecuencia, la TQM ha
enfrentado severas críticas. En relación con Douglas Aircraft, filial
problemática de McDonnell Douglas Corporation (desde su fusión con Boeing
Corporation), Newsweek afirmó: “Hace tres años el fabricante de aviones adoptó
la ‘administración de la calidad total’, una importación japonesa que se
convirtió en el culto de los negocios estadounidenses de la década de 1980...
En Douglas, la TQM parece ser sólo una
flor japonesa de invernadero que nunca florecerá en terreno rocoso.”6 Otros
artículos de The Wall Street Journal (“Los programas de calidad dan resultados
negativos”, 14 de mayo de 1992) y del New York Times (“Los lemings que adoran
la calidad total”, 3 de mayo de 1992), sugirieron que las estrategias de
calidad total eran modas pasajeras y con fallas inherentes. El comentarista de BusinessWeek,
John Byrne, incluso dijo que la TQM estaba “inerte como una roca” (23 de junio
de 1997, p. 47). Sin embargo, las razones de los fracasos de la TQM casi
siempre tienen sus raíces en enfoques y sistemas administrativos malos, como
estrategias de calidad deficientes o buenas estrategias que fueron mal
ejecutadas y no en los principios básicos de la administración de calidad. De
hecho, Byrne, de BusinessWeek, siguió diciendo que las ideas de administración
más populares de la actualidad se centran en la “buena planeación estratégica
tradicional” y la satisfacción del cliente, que son factores genéricos de la filosofía
de la administración de calidad.
Como dijo el editor de Quality Digest:
“No, la TQM no ha muerto. Las fallas de la TQM sólo demuestran que la mala
administración sigue viva y coleando.” Una mala decisión de negocios principal,
como una fusión o adquisición inapropiada, una economía global débil o un
cambio en la alta gerencia puede anular años de esfuerzo por crear una
organización enfocada en la calidad. Esta posibilidad es evidente en lo
ocurrido en Ford y Xerox. Por ejemplo, en junio de 2003, la Securities and
Exchange Commission multó a seis antiguos altos ejecutivos de Xerox, entre los
que estaba el ex director ejecutivo que sucedió a David Kearns, por acusaciones
no fundamentadas de fraude financiero; es evidente que la atención de los
ejecutivos se desvió a Wall Street y no a la calidad.
Excelencia en el desempeño Amedida que
la TQM cambió la forma de pensar de las organizaciones acerca de los clientes, recursos
humanos y procesos de manufactura y servicios, muchos altos directivos
comenzaron a reconocer que todas las actividades de negocios fundamentales,
como la función de liderazgo para guiar una organización, cómo crea una
organización planes estratégicos para el futuro, cómo se usan los datos y la
información para tomar decisiones de negocios, etc., necesitaban ser alineadas
con los principios de calidad, trabajar juntas como un sistema y ser mejoradas
de forma continua conforme cambian las condiciones y direcciones de negocios.
El concepto de calidad ha evolucionado hacia el concepto de excelencia en el
desempeño que alinea e integra las actividades de negocios, da como resultado
la entrega de valor en constante mejoría a los clientes y accionistas y
contribuye a la efectividad global y la sostenibilidad organizacional. Como se
verá en el capítulo 3, el premio a la Calidad Nacional Malcolm Baldrige provee
un marco de trabajo para organizaciones que desean lograr altos niveles de excelencia
en el desempeño.
En años recientes, un nuevo interés en
los principios de calidad fundamentales surgió en las salas de consejos
corporativos bajo el concepto de Six Sigma, un método enfocado al cliente y
orientado a los resultados para el mejoramiento de los negocios. Six Sigma
integra diversas herramientas y técnicas de calidad que han sido probadas y
validadas al paso de los años, con una orientación hacia las utilidades que
atrae a los altos ejecutivos. Muchas compañías como Xerox han adoptado a Six
Sigma como una forma de revitalizar sus esfuerzos de calidad.
Desafíos
presentes y futuros
El verdadero desafío en la actualidad es
asegurar que los administradores continúen con la aplicación de los principios
básicos en los que se basa la administración de calidad y la excelencia en el
desempeño. Infortunadamente, una encuesta patrocinada por ASQ encontró huecos
importantes entre la conciencia de los procesos de mejoramiento de la calidad y
ejecución de los ejecutivos, lo cual hace pensar que muchas organizaciones no
están usando estos métodos probados o simplemente no entienden que los métodos
que utilizan tienen su origen en la disciplina de la calidad (y pueden perder
oportunidades importantes para mejorarlos).
Según la observación del presidente
anterior de Xerox David Kearns, la calidad es “una carrera sin meta final”. El
mercado global y la competencia nacional e internacional han logrado que las
organizaciones en todo el mundo entiendan que su supervivencia depende de la
alta calidad. Muchos países, como Corea e India, llevan a cabo esfuerzos
nacionales por aumentar la conciencia en la calidad, incluso conferencias,
seminarios, programas de radio, concursos de ensayos escolares y distribución
de folletos. España y Brasil fomentan la publicación de libros sobre la calidad
en sus lenguas maternas a fin de que sean más accesibles (este libro se tradujo
al español y al chino). Estas tendencias sólo incrementarán el nivel de
competencia en el futuro. Enfoques, como Six Sigma, requieren mayores niveles
de capacitación y educación para los administradores y empleados de primer
nivel por igual, así como el desarrollo del personal técnico. Por tanto, un
reto clave es asignar los recursos necesarios para conservar un enfoque en la
calidad, en particular en tiempos de recesión económica. Sin embargo, las empresas
necesitarán una justificación económica para las iniciativas de calidad: la
calidad debe producir ganancias. Un ejecutivo de Texas Instruments observó que
la “calidad tendrá que estar en todas partes, integrada en todos los aspectos
de una organización ganadora”.
Compañías como Ford y Xerox reconocieron
que el proceso no es fácil; la verdadera calidad requiere persistencia,
disciplina y liderazgo firme comprometido con la excelencia.
En 2005, la ASQ identificó seis fuerzas
clave que influirán en el futuro de la calidad:
1. Globalización: las organizaciones
estarán conformadas por la fluidez de la Internet, sin trabas de
infraestructuras obsoletas e impactadas por la alteración de políticas de
comercio. Esto demandará nuevas clases de colaboración, llevará una intensidad
competitiva desconocida e impulsará la preocupación con las ganancias.
2. Innovación, creatividad, cambio: la
calidad e innovación de diseño se volverán cada vez más importantes para tratar
con tasas de cambio más rápidas, ciclos de vida más cortos y sofisticación
creciente del cliente.
3. Subcontratación: el trabajo será
independiente cada vez más del lugar y el espacio. La calidad se extenderá de
modo creciente a las redes de proveedores globales.
4. Sofisticación del consumidor: las
altas expectativas de los consumidores actuales continuarán en aumento y
comprenderán calidad del producto, entrega sin contratiempos, ciclos de vida
incluso más cortos y características nuevas. La calidad es necesaria pero ya no
más suficiente.
5. Creación de valor: determinar la
proposición de valor de cualquier producto, servicio o negocio requerirá
claridad y definición desde el punto de vista del accionista. La calidad perfecta
y el servicio impecable serán insuficientes y los sistemas de administración deben
adaptarse. El valor incluye sostenibilidad; resultados sociales, ambientales y
financieros y la eliminación de desechos. La calidad tendrá que crear valor en
todo lo que se hace.
6. Cambios en la calidad: la calidad
debe evolucionar desde un modelo de proceso a un método de sistemas. La calidad
moverá estrategias y acciones de negocios a través de la gente. Varias
implicaciones surgen de estas fuerzas. A medida que el mundo de los negocios se
vuelve más complejo, la calidad debe ser enfocada desde una perspectiva de
sistemas, en vez de un proceso. Los sistemas de administración se integran cada
vez más; por ejemplo, la calidad, el ambiente, la seguridad y la salud deben,
considerarse juntos. La calidad ha transitado del control al aseguramiento a la
administración; la era siguiente se enfocará en gran medida en la calidad de
diseño. La calidad tomará más de una función estratégica en vez de táctica.
Éstas pondrán en entredicho a los administradores y profesionales de la
calidad.
ACTIVIDAD:
REALIZAR UNA TABLA CRONOLOGICA CON LAS FECHAS, AUTOR Y APORTE A LA EVOLUCION E
HISTORIA DE LA CALIDAD
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