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domingo, 3 de diciembre de 2017
lunes, 5 de junio de 2017
Calidad en la práctica: La evolución de la calidad en xerox: desde el liderazgo a través de la calidad hasta six sigma esbelto
Calidad
en la práctica: La evolución de la calidad en xerox: desde el liderazgo a
través de la calidad hasta six sigma esbelto
La Xerox 914, la primera copiadora que
funcionaba con papel sencillo, fue lanzada al mercado en 1959. Considerada por
muchas personas como el producto de negocios más exitoso jamás introducido en
el mercado, creó una un va industria. Durante la década de 1960, Xerox creció
con rapidez, vendiendo todo lo que podía producir y alcanzó ingresos por 1 000
millones de dólares en un tiempo récord. Para mediados de la década de 1970, su
rendimiento sobre activos (ROA) se encontraba un poco arriba de 20 por ciento.
Su ventaja competitiva se debió a sus poderosas patentes, un mercado en
crecimiento y poca competencia. En un ambiente como ése, la dirección no se
sentía presionada para enfocarse en los clientes.
Frente
a una crisis competitiva
Sin embargo, durante la década de 1970,
IBM y Kodak incursionaron en el negocio de las copiadoras de alto volumen, el
mercado principal de Xerox. Diversas empresas japonesas introdujeron copiadoras
de bajo volumen y alta calidad, un mercado que Xerox había ignorado y
establecieron las bases para entrar en el mercado de alto volumen. Además, la
Federal Trade Commission acusó a Xerox de monopolizar de modo ilegal el negocio
de las copiadoras. Después de negociaciones, Xerox acordó abrir aproximadamente
1 700 patentes a los competidores. Muy pronto, Xerox estaba cediendo
participación en el mercado a la competencia japonesa y para principios de la
década de 1980, enfrentó una amenaza competitiva importante de los fabricantes
de copiadoras en Japón; la participación de Xerox en el mercado se había
reducido a menos de 50 por ciento. Algunas personas incluso pronosticaron que la
compañía no sobreviviría. Se calcula que el reproceso, desperdicio, inspección
excesiva, negocios perdidos y otros problemas estaban costando a Xerox más de 20
por ciento de sus ingresos, que en 1983 llegaron a casi 2 000 millones de
dólares. Tanto la empresa como su sindicato principal, el Amalgamated Clothing
and Textile Workers, se preocupaban por la situación. Al compararse con la
competencia, Xerox descubrió que tenía nueve veces más proveedores, dos veces
más empleados, tiempos de ciclos dos veces más largos,
10 veces más rechazos y siete veces más
defectos de manufactura en productos terminados. Era evidente que se
necesitaban cambios radicales.
Liderazgo
a través de la calidad
En 1983, el presidente de la compañía
David T. Kearns, se convenció de que Xerox necesitaba una estrategia de calidad
integral y de largo alcance, así como un cambio en su cultura administrativa
tradicional (véase la figura 1.7). Kearns estaba consciente del éxito de la
subsidiaria japonesa Fuji Xerox en la ejecución de prácticas de administración
para la calidad y varios empleados de Xerox le propusieron instituir la
administración de calidad total. Comisionó a un equipo para delinear una estrategia
de calidad para Xerox. El informe del equipo afirmaba que instituirlo requeriría
de cambios en los comportamientos y actitudes en toda la empresa, así como
cambios operativos en las prácticas de negocios de ésta. Kearns determinó que
Xerox iniciaría una estrategia de administración de calidad total y que se darían
tiempo para “diseñarlo de manera correcta desde el principio” y que el esfuerzo
comprendería a todos los empleados. Kearns y los 25 altos directivos de la
empresa redactaron la Política de Calidad de Xerox, que dice lo siguiente:
Xerox es una empresa de calidad. La calidades
el principio de negocios básico para Xerox. La calidad significa proporcionar a
nuestros clientes externos e internos productos y servicios innovadores que
satisfagan todas sus necesidades. El mejoramiento de la calidad es un trabajo
para cada uno de los empleados de Xerox. Esta política dio lugar a un proceso
llamado Liderazgo a través de la calidad, que tenía tres objetivos:
1. Inculcar la calidad como el principio
de negocios básico en Xerox y asegurarse de que el mejoramiento de la calidad
sea el trabajo de toda persona en Xerox.
2. Asegurar que el personal de Xerox, en
forma individual y colectiva, ofrezca a nuestros clientes externos e internos
productos y servicios innovadores
que satisfagan por completo sus
necesidades existentes y latentes.
3. Establecer, como una forma de vida,
procesos administrativos y laborales que permitan a todo el personal de Xerox
buscar de manera continua el mejoramiento de la calidad al satisfacer las necesidades
de los clientes.
Además, el Liderazgo a través de la
calidad estaba dirigido a alcanzar cuatro objetivos en todas las actividades de
Xerox:
1. Objetivo para el cliente: convertirse
en una organización con la cual los clientes deseen hacer negocios.
2. Objetivo para el empleado: crear un
ambiente en el que todos se sientan orgullosos de la organización y
responsables de su éxito.
3. Objetivo de negocios: aumentar las
utilidades y la presencia de la empresa a mayor velocidad que los mercados en
los que Xerox compite.
4. Objetivo de procesos: aplicar los
principios del
Liderazgo a través de la calidad en todo
lo que hace Xerox.
El Liderazgo a través de la calidad
cambió radicalmente la forma en que Xerox hacía negocios. Todas las actividades,
como planificación de productos, distribución y establecimiento de objetivos
por unidad, comenzaron con un enfoque en los requisitos del cliente. Las comparaciones
competitivas o “benchmarking” (identificar y estudiar las empresas y
organizaciones que mejor realizan las funciones críticas de negocios, e incorporar
después esas ideas a las operaciones de la empresa), se convirtieron en un
componente importante de los esfuerzos de calidad de Xerox. Xerox realizó la
comparación competitiva de más de 200 procesos con los de las empresas no
competitivas. Por ejemplo, las ideas para mejorar la planificación de la producción
provienen de Cummins Engine Company, las ideas para mejorar el sistema de
distribución provienen de L. L. Bean y las ideas para mejorar los procesos de
facturación provienen de American Express.
La medición de la satisfacción del
cliente y la capacitación fueron componentes importantes del programa. Cada
mes, se enviaron por correo 40 000 encuestas a los clientes en busca de
retroalimentación sobre el desempeño del equipo, las ventas, el servicio y el
apoyo administrativo. Todo caso de insatisfacción se trató de inmediato y, por
lo común, se resolvía en cuestión de unos días. Cuando se instituyó el
programa, cada empleado de Xerox en todo el mundo y en todos los niveles de la
empresa, recibió la misma capacitación en cuanto a los principios de la
calidad. Esta capacitación empezó con la alta dirección y de ahí pasó a todos los
niveles de la empresa. Luego de cinco años, 4 millones de horas hábiles y más
de 125 millones de dólares, todos los empleados habían recibido una
capacitación relacionada con la calidad. En 1988, alrededor de 79 por ciento de
los empleados de Xerox participaban en equipos para el mejoramiento de la
calidad. Se emprendieron otras acciones. Xerox trabajó con los proveedores para
mejorar sus procesos, poner en práctica métodos estadísticos y un proceso de
calidad total, así como ofrecer apoyo al concepto de inventario justo a tiempo.
Los proveedores que se unieron a estos esfuerzos participaron en las primeras
etapas del diseño de nuevos productos y fueron recompensados con contratos a
largo plazo.
El compromiso y la participación de los
empleados fueron también un esfuerzo importante. Xerox hatenido siempre buenas
relaciones con los sindicatos.
En 1980, la compañía firmó un contrato
con su sindicato principal, el Amalgamated Clothing and Textile Workers,
motivando a la participación de los miembros del sindicato en los procesos del
mejoramiento de la calidad. Fue el primer programa en la empresa que unió a los
directivos con los empleados en un acercamiento mutuo de resolución de
problemas y sirvió como modelo para otras corporaciones. Un contrato posterior
incluyó la cláusula de que “todo empleado apoyará el concepto de un
mejoramiento continuo de la calidad, al tiempo que se reducen los costos de la calidad
a través del trabajo en equipo”. Lo más importante, la administración se
convirtió en el modelo de rol para la nueva forma de hacer negocios.
Se pidió a los gerentes que practicaran
la calidad en sus actividades cotidianas y promovieran el Liderazgo a través de
la calidad entre sus homólogos y subordinados. Los sistemas de premios y
reconocimientos se modificaron para enfocarse en el trabajo en equipo y los
resultados de calidad. Los gerentes se convirtieron en entrenadores y lograron
la participación de sus empleados en el acto de dirigir la empresa de manera
habitual.
Desde el inicio del Liderazgo a través
de la calidad hasta el punto en que la organización Productos y Sistemas de
Negocios de Xerox ganó el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige en
1989, algunos de los impactos más evidentes del programa Liderazgo a través de
la calidad son los siguientes:
1. Las tasas de rechazo en la línea de
ensamblaje bajaron de 10 000 partes por millón a 300 partes por millón.
2. De las partes suministradas, 95 por
ciento ya no necesitó inspección; en 1989, 30 proveedores estadounidenses pasaron
todo el año sin defectos.
3. El número de proveedores se redujo de
5 000 a menos de 500.
4. El costo de las partes compradas se
redujo 45 por ciento.
5. A pesar de la inflación, los costos
de manufactura bajaron 20 por ciento.
6. El tiempo de desarrollo de producto
bajó 60 por ciento.
7. La calidad de producto en general
mejoró 93 por ciento. Xerox aprendió que la satisfacción del cliente, más la
motivación y satisfacción de los empleados dieron como resultado una mayor
participación en el mercado y una mejor recuperación sobre los activos. En
1989, el presidente David Kearns comentó que la calidad es “una carrera sin
meta final”.
Crisis
y renovación de la calidad
Durante la década de 1990, Xerox creció
a un ritmo estable. Sin embargo, a principios del siglo, el declive de la
tecnología, aunado a un descuido en la calidad por parte de la alta dirección
corporativa, dio como resultado una baja importante en el precio de las
acciones y una nueva crisis (figura: Refortalecimiento de la calidad para
enfrentar una nueva crisis ).
La fuerte sacudida a la dirección corporativa, que dio lugar a un nuevo liderazgo corporativo, renovó el enfoque de la empresa en la calidad, empezando con
La fuerte sacudida a la dirección corporativa, que dio lugar a un nuevo liderazgo corporativo, renovó el enfoque de la empresa en la calidad, empezando con
“nueva calidad” en 2001 y dando lugar a
la iniciativa actual “Six Sigma Esbelto”.
La filosofía Nueva calidad se construyó
sobre el legado de calidad que se estableció en el proceso Liderazgo a través
de la calidad de 1983. Poco tiempo después, conforme Six Sigma se hizo popular
en Estados Unidos, este enfoque se refinó en torno a un proceso estructurado de
mejora basado en Six Sigma con más énfasis en los comportamientos y el
liderazgo para lograr la excelencia en el desempeño. El nuevo esfuerzo,
establecido en 2003 y denominado “Six Sigma Esbelto”, incluye una
infraestructura dedicada y el compromiso de recursos para centrarse en los
aspectos clave del negocio: oportunidades críticas para los clientes, capacitación
profunda para los empleados y contratación de especialistas en mejoras, un
proceso de selección de proyectos basado en los valores y mayor enfoque en el
cliente con un vínculo claro con la estrategia de negocios y objetivos. Los
principios básicos apoyan el valor central “Entregamos calidad y excelencia en
todo lo que hacemos” y se establecen como sigue:
• Los empleados enfocados en el cliente,
responsables de los resultados del negocio, son fundamentales para nuestro
éxito.
• Nuestro ambiente de trabajo permite la
participación, la velocidad y el trabajo en equipo con base en la confianza, el
aprendizaje y el reconocimiento.
• Todos en Xerox tienen los objetivos de
negocios alineados en la misma dirección de la empresa. Se usa un proceso
disciplinado para evaluar el progreso hacia el logro de resultados.
• Los procesos laborales enfocados en el
cliente, apoyados por el uso disciplinado de las herramientas de calidad,
permiten cambios rápidos y producen resultados de negocios predecibles.
• Todos toman responsabilidad para
comunicar y actuar en las evaluaciones comparativas y el conocimiento que
permiten cambio rápido para bien de clientes y accionistas. Los componentes
clave de Six Sigma Esbelto de Xerox son los siguientes:
1.
Proceso de excelencia en el desempeño.
• Apoya la alineación más clara y simple
de la dirección corporativa con los objetivos individuales.
• Remarca la inspección y evaluación
continuas de las prioridades del negocio.
• Ofrece enlaces claros con las
tendencias del mercado, la comparación competitiva y Six Sigma Esbelto
• Apoya un modelo de evaluación de
negocios simplificado “tipo Baldrige”
2.
Proceso DMAIC
(define, measure, analyze, improve, control; definir, medir, analizar, mejorar,
controlar).
• Se basa en una estrategia Six Sigma
probado en la industria con velocidad y enfoque.
• Cuatro pasos apoyan los proyectos de
mejoramiento, establecimiento de objetivos.
• Se utiliza para aprovechar las
oportunidades o solucionar los problemas de manera proactiva.
• Conjunto completo de herramientas
esbeltas y Six Sigma.
3.
Tendencias del mercado y comparaciones competitivas.
• Refuerza el enfoque en el mercado y
fomenta la perspectiva externa.
• Provee una estrategia disciplinada
para la comparación competitiva.
• Establece una estrategia común de
cuatro pasos para la comparación competitiva.
• Motiva a todos los empleados para que
tomen conciencia de los mercados cambiantes.
• Ofrece vínculo fuerte con el proceso
de excelencia en el desempeño y DMAIC.
4.
Comportamientos y liderazgo.
• Refuerza el enfoque en el cliente.
• Amplía las habilidades interactivas
para incluir mayor eficacia de equipo.
• Promueve una más rápida toma de
decisiones e introduce una nueva herramienta para la realización de juntas.
El corazón del programa Six Sigma
Esbelto de Xerox es el proceso de excelencia en el desempeño que se ilustra en
la figura 1.9. Consiste en tres fases: establecer la orientación, utilizar la
orientación y entregar e inspeccionar resultados. Empieza en el nivel más alto de
la organización; incluso la presidenta y directora general, Anne Mulcahy, tiene
un plan de excelencia en el desempeño individual con objetivos alineados con las
metas de la organización, así como medidas y objetivos para la evaluación. Este
método proporciona comunicación clara de orientación y la responsabilidad para objetivos.
Se usa un enfoque estructurado para priorizar y seleccionar proyectos que
tienen altos beneficios en relación con el esfuerzo que se requiere para
lograrlos.
Métodos estadísticos, métodos esbeltos
de flujo de trabajo y otras habilidades de gestión de proceso se usan para
llevar al mejoramiento desde una base objetiva y real, impulsada por la
metodología DMAIC.
Las tendencias del mercado y la
comparación competitiva ayudan a ofrecer una perspectiva externa necesaria figura 1.9
para ser líder en el mercado con
productos, servicios y soluciones innovadoras y agregar valor a la experiencia del
cliente. Este componente motiva a todas las personas a compartir información y
conocimientos que permiten cambios para beneficio de clientes y accionistas.
Por último, los comportamientos y el liderazgo refuerzan los comportamientos
orientados al cliente con base en el principio de que “La calidad es responsabilidad
de todos los empleados de Xerox”.
En 2003, Xerox capacitó a más de 1 000
directivos en toda la corporación y comunicó a todos sus empleados esta
estrategia de negocios, las diferencias clave desde su legado de calidad y las
expectativas. La compañía mueve con rapidez los conceptos de Six Sigma Esbelto desde
la manufactura y cadena de abastecimiento a todas las áreas del negocio.
Reconocen que el compromiso de liderazgo total es el elemento clave. Como Anne
Mulcahy señaló, “Lo que más me preocupa es cómo regresar a Xerox su
grandiosidad… Six Sigma Esbelto no es la única respuesta, pero sí una parte importante
de la ecuación”.
Aspectos
clave para análisis: ACTIVIDAD
1. Compare el Liderazgo para la calidad
con Six
Sigma Esbelto como iniciativas de
calidad para
Xerox. ¿En qué se diferencian sus motivaciones?
2. ¿Qué diferencias o semejanzas son
evidentes en los principios que sustentan estas iniciativas y la forma en que
se pusieron en práctica?
3. ¿Qué lecciones podría dejar a otras
organizaciones esta experiencia, sobre todo en respuesta a la nueva crisis?
4. Analice el significado de la frase:
“La calidad es una carrera sin meta final.” ¿Qué significa para Xerox o para
cualquier organización?
EL CONCEPTO DE LA CALIDAD
DEFINICIÓN
DE LA CALIDAD
La calidad puede ser un concepto confuso
debido en parte a que las personas consideran la calidad de acuerdo con
diversos criterios basados en sus funciones individuales dentro de la cadena de
valor de producción-comercialización. Además, el significado de calidad sigue evolucionando
conforme la profesión de la calidad crece y madura. Ni asesores ni
profesionales de los negocios concuerdan en una definición universal. En un
estudio, en que se pidió a los administradores de 86 empresas del este de
Estados Unidos definir la calidad, se obtuvieron varias docenas de numerosas
respuestas, entre las que se incluyen las siguientes:
1. Perfección.
2. Consistencia.
3. Eliminación de desperdicios.
4. Velocidad de entrega.
5. Observancia de las políticas y
procedimientos.
6. Proveer un producto bueno y útil.
7. Hacerlo bien la primera vez.
8. Complacer o satisfacer a los
clientes.
9. Servicio y satisfacción total para el
cliente.10
Por tanto, es importante entender las
diferentes perspectivas desde las cuales se ve la calidad
a fin de apreciar por completo el papel
que desempeña en las distintas partes de una organización de negocios.
Perspectiva
con base en el juicio
Una noción común sobre la calidad, que los
consumidores utilizan con frecuencia, es que es sinónimo de superioridad o
excelencia. En 1931, Walter Shewhart definió primero la calidad como la bondad
de un producto. Este punto de vista se conoce como la definición trascendente (trascender:
“elevarse o extenderse más allá de los límites ordinarios”). En este sentido,
la calidad “se puede reconocer en forma absoluta y universal, una marca de
normas inflexibles y altos logros”.12 Como tal, no se puede definir con
precisión, usted la reconoce cuando la ve. Es común relacionarla de manera vaga
con una comparación de rasgos y características de los productos y promulgada
mediante esfuerzos de mercadotecnia dirigidos a desarrollar la calidad como una
imagen variable en la mente de los consumidores. Ejemplos comunes de los productos
a los que se atribuye esta imagen son los hoteles Ritz-Carlton y los
automóviles
Lexus.
Sin embargo, la excelencia es abstracta
y subjetiva y los estándares de excelencia pueden variar de manera considerable
entre los individuos. De ahí que la definición trascendente sea de poco valor
práctico para los gerentes. No provee un medio mediante el que la calidad se pueda
medir o evaluar como base para la toma de decisiones.
Perspectiva
con base en el producto
Otra definición de la calidad es que es
una función de una variable medible, específica y que las diferencias en la
calidad reflejan diferencias en la cantidad de algún atributo del producto, como
el número de puntadas por pulgada en una camisa o el número de cilindros en un motor.
Esta evaluación implica que niveles o cantidades superiores de características
de producto sean equivalentes a una calidad superior. Como resultado, se supone
de forma equivocada que la calidad se relaciona con el precio: cuanto más alto
sea el precio, más alta será la calidad. Considere el caso de un hombre de
Florida que compró un Lamborghini de 262 000 dólares sólo para hallar un toldo
con goteras, una batería que sin previo aviso dejó de funcionar, un quemacocos
que se desprendió cuando el auto golpeó un tope y puertas que se atascaban. Sin
embargo, un producto (un término empleado en este libro para referirse a un
bien manufacturado o servicio) no necesita ser caro para que los consumidores
lo consideren de alta calidad. Asimismo, tal como sucede con la idea de la
excelencia, la evaluación de los atributos del producto puede variar de manera
considerable entre las personas.
Perspectiva
con base en el usuario
Una tercera definición de la calidad se
basa en la suposición de que la calidad se determina de acuerdo con lo que el
cliente quiere. Las personas tienen distintos deseos y necesidades y, por tanto,
diferentes normas de calidad, lo que nos lleva a una definición basada en el
usuario: la calidad se define como la adecuación al uso, o cuán bien desempeña
su función el producto. Por ejemplo, tanto un Cadillac sedán como un jeep
Cherokee se adaptan a un uso, pero cubren distintas necesidades de diferentes
grupos de clientes. Si se desea un vehículo para viajar por carretera con
accesorios de lujo, un Cadillac cubrirá mejor estas necesidades. Si se quiere un
vehículo para acampar, salir de pesca o ir a esquiar, se podría considerar que
un jeep tiene mejor calidad.
La experiencia de Nissan Motor Car
Company Limited en el mercado de Estados Unidos ofrece un ejemplo de la
aplicación del concepto de adaptación al uso.14 Nissan, que producía una línea
de vehículos llamados Datsun (que se derivaban de las raíces históricas de la
compañía), incursionó en el mercado estadounidense en 1960. Como no quería usar
el nombre de Nissan en una aventura tan riesgosa, decidió utilizar el nombre
Datsun en todos los autos y camiones que vendiera en Estados Unidos. Aunque el
automóvil era económico, los conductores estadounidenses consideraron que era
lento, difícil de manejar, de baja potencia y no muy cómodo. En esencia,
carecía de la mayor parte de las cualidades que los conductores estadounidenses
esperaban. El representante de la empresa en Estados Unidos, el señor Katayama,
no dejaba de hacer preguntas y enviar las respuestas a Tokio. Durante un
tiempo, su empresa se negó a creer que las preferencias de los estadounidenses
fueran diferentes de las suyas. Después de muchos años de acoso, el señor
Katayama obtuvo finalmente un producto del gusto de los estadounidenses, el
auto deportivo 240Z de 1970. Con el tiempo, el nombre Nissan reemplazó al de
Datsun. Los aficionados a los autos saben ya que Nissan relanzó una versión
moderna de este vehículo clásico en 2002.
Un segundo ejemplo proviene de una
compañía estadounidense de aparatos electrodomésticos cuyas estufas y
refrigeradores admiraron a los compradores japoneses. Por desgracia, los
aposentos más pequeños de los hogares típicos japoneses carecían de espacio suficiente
para acomodar los modelos estadounidenses. Algunos ni siquiera pasaban por las angostas
puertas de las cocinas. Aunque las características de desempeño de los
productos eran elevadas, éstos simplemente no se podían utilizar en Japón.
Perspectiva
con base en el valor
Un cuarto enfoque para definir la calidad
se basa en el valor; es decir, la relación de la utilidad o satisfacción con el
precio. Desde este punto de vista, un producto de calidad es aquel que es tan
útil como los productos con los que compite y se vende a un menor precio, o
bien, aquel que ofrece mayor utilidad o satisfacción a un precio comparable.
Así, uno podría comprar un producto genérico y no uno de marca, si se desempeña
tan bien como el de marca a un menor precio. Un ejemplo de esta perspectiva en
la práctica es evidente en una comparación de los mercados automotrices
estadounidense y japonés. Un ejecutivo de mercadotecnia de Chrysler señaló:
“Una de las razones principales de que las principales marcas japonesas (Toyota
y Honda) no ofrezcan los enormes incentivos de los Tres Grandes (General
Motors, Ford y Chrysler) es que ellos tienen una mejor reputación por la
durabilidad de largo plazo.”
En esencia, los incentivos y descuentos
son pagos a los clientes para compensar la menor calidad.
La competencia con base en el valor se
convirtió en una estrategia de negocios clave a principios de la década de
1990. Por ejemplo, Procter & Gamble instituyó un concepto que denomina
precios de valor, mediante el cual ofrece productos a precios bajos “todos los
días” en un intento por contrarrestar la práctica común entre los consumidores
de comprar cualquier marca que esté en oferta. De esta manera, P&G esperaba
lograr una lealtad del cliente hacia la marca y ventas más consistentes, que
darían ventajas significativas a su sistema de manufactura. La competencia
exige que las empresas busquen satisfacer las necesidades de los clientes a
precios más bajos. El enfoque del valor para la calidad incorpora el objetivo de
una empresa de equilibrar las características del producto (el lado de la
calidad para el cliente) con eficiencias internas (el lado de las operaciones).
Perspectiva
con base en la manufactura
Un quinto enfoque de la calidad se basa
en la manufactura y define a la calidad como el resultado deseable de la
práctica de ingeniería y manufactura o la conformidad con las especificaciones.
Las especificaciones son objetivos y tolerancias que determinan los diseñadores
de productos y servicios. Los objetivos
son los valores ideales por los que se esforzará la producción; las tolerancias
se especifican porque los diseñadores reconocen que es imposible alcanzar los
objetivos en todo momento de la manufactura. Por ejemplo, la dimensión de una parte
se puede especificar como “0.236 ± 0.003 cm”. Estas medidas significarían que
el objetivo, o valor ideal, es 0.236 centímetros y que la variación permitida
es 0.003 centímetros desde el objetivo (una tolerancia de 0.006 cm). Por tanto,
cualquier dimensión en el intervalo de 0.233 a 0.239 centímetros se considera
aceptable y se dice que cumple con las especificaciones.
De manera similar, en los servicios, la
“llegada a tiempo” de un avión se puede especificar como dentro de 15 minutos
de la hora programada de llegada. El objetivo es la hora programada y la
tolerancia se especifica como 15 minutos. Por ejemplo, para Coca-Cola Company
la calidad es “fabricar un producto en el que las personas puedan confiar cada
vez que lo obtienen”, según Donald R. Keough, antiguo presidente y director de
operaciones. A través de rigurosas normas de calidad y empaque, la empresa
busca asegurar que sus productos tengan el mismo sabor en cualquier parte del mundo
donde un consumidor los compre. Incluso las organizaciones de servicio buscan
una
consistencia en el desempeño; The
Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C, busca
asegurarse de que sus clientes tendrán la misma experiencia de calidad en
cualquiera de sus instalaciones alrededor del mundo. La conformidad con las
especificaciones es una definición clave de la calidad, porque ofrece un medio
para medirla. Sin embargo, las especificaciones no tienen sentido si no
reflejan los atributos que el consumidor estima importantes.
Integración
de perspectivas sobre la calidad
Aunque la calidad del producto debe ser
importante para todos los individuos en la cadena de valor, la forma de ver la
calidad puede depender de la posición de uno en la cadena de valor; es decir,
si uno es el diseñador, fabricante o proveedor de servicios, distribuidor o cliente.
Para entender este concepto con más claridad desde una perspectiva de manufactura,
analice la figura 1.1. El cliente es la fuerza impulsora para la producción de
bienes y servicios y, por lo general, los clientes ven la calidad desde la
perspectiva transcendente o con base en el producto. Los bienes y servicios
producidos deben satisfacer las necesidades del cliente; de hecho, la
existencia de las organizaciones de negocios depende de la satisfacción de las
necesidades de sus clientes. Es el papel de la función de mercadotecnia
determinar estas necesidades.
Un producto que satisface las
necesidades del cliente se puede describir como un producto de calidad. De ahí
que la definición de la calidad basada en el usuario sea de gran importancia
para la gente que trabaja en mercadotecnia.
El fabricante debe traducir los
requisitos del cliente en especificaciones detalladas del producto y el
proceso. Hacer esta traducción es el papel de la investigación y el desarrollo,
el diseño de producto y la ingeniería. Las especificaciones de producto podrían
atender atributos como tamaño, forma, acabado, sabor, dimensiones, tolerancias,
materiales, características operativas y aspectos de seguridad. Las
especificaciones del proceso indican los tipos de equipo, herramientas e
instalaciones que se utilizarán en la producción. Los diseñadores de producto
deben equilibrar el desempeño y el costo para cumplir con los objetivos de
mercadotecnia; por tanto, la definición de la calidad basada en el valor es la
más útil en esta etapa.
Durante las operaciones de manufactura
puede ocurrir mucha variación. Los parámetros de las máquinas se desajustan;
los operadores y armadores cometen errores; o los materiales pueden estar
defectuosos. Incluso en el proceso más controlado, las variaciones específicas
en el resultado son inevitables e impredecibles. La función de manufactura debe
garantizar que se cumplen las especificaciones de diseño durante la producción
y que el desempeño del producto
final es el esperado. Por tanto, para el
personal de producción, la calidad se describe mediante la definición basada en
la manufactura. La conformidad con las especificaciones del producto es su
objetivo.
El ciclo de producción-distribución se
completa cuando el producto ha sido llevado de la planta de manufactura, quizá
a través de tiendas al mayoreo o al detalle, al cliente. Sin embargo, la
distribución no es el fin de la relación del cliente con el fabricante. Es
probable
que el cliente requiera servicios
diversos, como instalación, información para el usuario y capacitación
especial. Estos servicios forman parte del producto y no se pueden ignorar en
la administración de la calidad.
La atención en los hospitales ofrece una
buena ilustración de cómo los distintos puntos de vista hacia la calidad
afectan un solo producto dentro del contexto de servicio. La definición trascendente
de la calidad se aplica a la necesidad del hospital de promover y mantener una
imagen de excelencia al asegurar la competencia de su personal médico, la
disponibilidad de tratamientos para trastornos raros o complicados o la
existencia de tecnología médica avanzada. Los pacientes y otras organizaciones
emiten juicios subjetivos acerca de esta clase de calidad. Aquellos que
verifican la eficiencia del hospital y supervisan la consistencia de los
tratamientos y el consumo de recursos definen la calidad de acuerdo con las dimensiones
basadas en el producto. Esta perspectiva de la calidad predomina entre el gobierno
y las agencias que acreditan la atención de la salud.
Las percepciones de los pacientes acerca
de la calidad de la atención de la salud se enfocan en criterios basados en el
producto y el usuario y sus expectativas son elevadas debido a las mejoras
ampliamente publicitadas en la atención médica, avances en los tratamientos con
fármacos y las intervenciones quirúrgicas innovadoras. Estas expectativas
incrementan la presión sobre los hospitales para que provean diversos servicios
con el fin de satisfacerlas.
Conforme aumenta la demanda de servicios
sin fallas, el personal médico y los servicios de apoyo deben volver su atención a la definición
de la calidad basada en la manufactura. Este punto de vista de las agencias de
acreditación y la profesión médica exige sujetarse a diversas prácticas y
determina los requisitos de autorización para la práctica.
Calidad impulsada por el cliente
En 1978, el American National Standards
Institute (ANSI) y la American Society for Quality (ASQ) estandarizaron las
definiciones oficiales de la terminología relacionada con la calidad. Estos
grupos definieron la calidad como “la totalidad de los rasgos y características
de un producto o servicio en que se sustenta su capacidad para satisfacer
determinadas necesidades”.
Esta definición depende en gran medida
de los enfoques basados en el producto y el usuario y es impulsada por la
necesidad de dar valor agregado a los clientes y, por tanto, influir en la
satisfacción y la preferencia.* A finales de la década de 1980, muchas empresas
empezaron a utilizar una definición más sencilla, pero poderosa, de la calidad
impulsada por el cliente, que en la actualidad sigue siendo popular:
La calidad es satisfacer o exceder las
expectativas del cliente. Para entender esta definición, uno debe comprender
los significados de “cliente”. La mayoría de las personas consideran al cliente
como el comprador final de un producto o servicio; por ejemplo, la persona que
compra un automóvil para uso personal o el huésped que se registra en un hotel
es considerado un comprador final. A estos clientes se les conoce con mayor
precisión como consumidores. Es evidente que cubrir las expectativas de los
consumidores es el objetivo final de cualquier empresa. Sin embargo, antes de
que un producto llegue a los consumidores, podría pasar por una cadena de
diversas empresas o departamentos, cada uno de los cuales agrega cierto valor
al producto. Por ejemplo, una planta de motores para automóviles podría comprar
acero de una compañía acerera, producir los motores y luego transportarlos a
una planta de ensamble. La compañía acerera es un proveedor de la planta de
motores; esta última es un proveedor de la planta de ensamble. Por tanto, la
planta de motores es cliente de la compañía acerera y la planta de ensamble es
cliente de la de motores. Estos clientes se conocen como clientes externos.
Todo empleado de una compañía tiene
también clientes internos que reciben bienes y servicios de proveedores dentro
de la empresa. Por ejemplo, un departamento de ensamble es cliente interno del
departamento de maquinado y los gerentes son clientes internos del grupo de
secretarias.
La mayor parte de los negocios constan
de muchas “cadenas de clientes” de este tipo. Por tanto, el trabajo de un
empleado no es simplemente complacer a su supervisor; es satisfacer las necesidades
de clientes específicos internos y externos. El hecho de no satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes internos puede dar como resultado
una mala calidad de producto
.
Por ejemplo, un mal diseño para un
sistema de reservaciones de hotel por computadora dificulta el trabajo de los
empleados de reservaciones y, por consiguiente, afecta la satisfacción de los
consumidores.
La identificación de quiénes son los
clientes y la comprensión de sus expectativas son fundamentales para alcanzar
la satisfacción del cliente. Este enfoque es una desviación radical de las
formas tradicionales de pensar en una organización orientada hacia las
funciones. Permite que los trabajadores entiendan su lugar en el sistema más
grande y su contribución al producto final. (¿Quiénes son los clientes de una
universidad, sus profesores y alumnos?)
La calidad impulsada por el cliente es
fundamental para las organizaciones de alto desempeño. Por ejemplo, Hilton
Hotels Corp., puso en práctica su programa Ultimate Service en 2004, que
capacita a los empleados para anticipar las necesidades de los huéspedes;
personalizar el servicio; y si es necesario, tratar las quejas de manera rápida
y transparente en un esfuerzo por asegurar niveles altos de satisfacción del
cliente. Hilton usa también inspecciones rigurosas y encuestas de seguimiento
de lealtad por satisfacción.
LA
CALIDAD COMO MARCO DE REFERENCIA PARA LA ADMINISTRACIÓN
En la década de 1970, una fuerza de
tareas de General Electric (GE) estudió las percepciones del consumidor acerca
de la calidad de diversas líneas de productos de GE.18 Se encontró que las
líneas de productos con reputación relativamente mala respecto a la calidad
restan importancia al punto de vista del cliente, consideran la calidad como
sinónimo de tolerancia estricta y cumplimiento con las especificaciones,
relacionan los objetivos de calidad con el flujo de manufactura, expresan los
objetivos de calidad como la cantidad de defectos por unidad y usan los
sistemas formales de control de calidad sólo en la manufactura. En contraste,
se encontró que las líneas de producto elogiadas por los consumidores hacen
énfasis en satisfacer las expectativas de los clientes; determinan las
necesidades del cliente a través de la investigación de mercado; usan medidas
de desempeño de la calidad basadas en el cliente y tienen sistemas de control
de calidad formalizados en las áreas de trabajo para todas las funciones de la
empresa y no únicamente para manufactura. La fuerza de tareas llegó a la
conclusión de que la calidad no se debe considerar solamente una disciplina
técnica, sino más bien una disciplina administrativa.
Es decir, las cuestiones de la calidad permean todos los aspectos de la empresa:
diseño, mercadotecnia, manufactura, administración de recursos humanos,
relaciones con los proveedores y administración financiera, por nombrar sólo
algunas. Conforme las compañías empezaron a reconocer el amplio alcance de la
calidad, surgió el concepto de calidad total (TQ) (Total Quality).
En 1992 los presidentes y directores
ejecutivos de nueve corporaciones estadounidenses importantes, en cooperación
con los directivos de las facultades de administración e ingeniería de las
principales universidades y asesores reconocidos, respaldaron una definición de
calidad total:
La calidad total (TQ) es un sistema
administrativo enfocado hacia las personas que intenta lograr un incremento c ntinuo
en la satisfacción del cliente a un costo real cada vez más bajo. La TQ es un
enfoque de sistema total (no un área o programa independiente) y parte integral
de una estrategia de alto nivel; funciona de modo horizontal en todas las
funciones y departamentos, comprende a todos los empleados, de arriba abajo y
se extiende hacia atrás y hacia delante para incluir la cadena de proveedores y
la cadena de clientes. La TQ destaca el aprendizaje y la adaptación al cambio
continuo como las claves para el éxito de la organización.
La base de la calidad total es
filosófica: el método científico. La TQ incluye sistemas, métodos y
herramientas. Los sistemas permiten cambiar; la filosofía permanece igual. La
TQ se fundamenta en valores que resaltan la dignidad del individuo y el poder
de acción de la comunidad. Procter & Gamble utiliza una definición concisa:
la calidad total es el esfuerzo de mejora firme y continuo de todos en una
organización para entender, satisfacer y exceder las expectativas de los
clientes.
En realidad, el concepto de TQ ha
existido durante cierto tiempo. A. V. Feigenbaum reconoció la importancia de un
enfoque integral para la calidad desde la década de 1950 y acuñó el término control
de calidad total.20 Feigenbaum observó que la calidad de los productos y
servicios es afectada de modo directo por los que él denomina las 9 letras M:
mercados (markets), dinero (money), administración (management), hombres y
mujeres (men and women), motivación (motivation), materiales (materials),
máquinas y mecanización (machines and mechanization), métodos de información
modernos (modern information methods) y requisitos de montaje de los
productos (mounting product requirements). Aunque desarrolló sus
ideas desde una perspectiva ingenieril, sus conceptos se aplican más a la
administración en general.
Los japoneses adoptaron el concepto de
Feigenbaum y cambiaron su nombre por el de control de calidad en toda la
empresa. Wayne S. Reiker menciona cinco aspectos del control de calidad total
que se practica en Japón.
1. El énfasis en la calidad se extiende
al análisis del mercado, diseño y servicio al cliente y no sólo a las etapas de
producción de la elaboración de un producto.
2. El énfasis en la calidad está
dirigido a las operaciones en cada departamento desde los ejecutivos hasta el
auxiliar administrativo.
3. La calidad es responsabilidad de la
persona y el grupo de trabajo, no de algún otro grupo, como el de inspección.
4. Los dos tipos de características de
la calidad consideradas por los clientes son las que satisfacen y las que
motivan. Sólo las últimas tienen una estrecha relación con las ventas repetidas
y una imagen de “calidad”.
5. El primer cliente para una parte o
segmento de información es por lo general el siguiente departamento en el
proceso de producción.
Naval Air Systems Command creó el
término administración de la calidad
total para describir su enfoque estilo japonés para el mejoramiento de la
calidad y se volvió popular entre las empresas estadounidenses durante la
década de 1980. Como se dijo antes, la TQM ha perdido popularidad y muchas
personas usan simplemente la TQ, que usaremos en este libro.
Principios
de calidad total
Cualquiera que sea el idioma, la calidad
total se basa en tres principios fundamentales:
1. Un enfoque en los clientes y
accionistas.
2. La participación y el trabajo en
equipo de todos en la organización.
3. Un enfoque de proceso apoyado por el
mejoramiento y el aprendizaje continuos. A pesar de su simplicidad obvia, estos
principios son diferentes de las prácticas administrativas tradicionales.
Históricamente, las empresas hicieron poco por entender los requisitos de clientes
externos, mucho menos los de los clientes internos. Los administradores y
especialistas controlaban y dirigían los sistemas de producción; a los
trabajadores se les decía qué hacer y cómo hacerlo y muy rara vez se les pedía
su opinión. El trabajo en equipo casi no existía. Se toleraba cierta cantidad
de desperdicio y error y se controlaba mediante inspección posterior a la
producción. Las mejoras en la calidad resultaron, por lo general, de avances
tecnológicos en lugar de una actitud implacable de mejora continua. Con la
calidad total, una organización busca en forma activa identificar las
necesidades y expectativas de los clientes, incorporar la calidad en los
procesos laborales utilizando de modo eficaz el conocimiento y la experiencia de
su fuerza laboral y mejorar continuamente todas las facetas de la organización.
Enfoque en clientes y accionistas El
cliente es el juez principal de la calidad. Las percepciones de valor y
satisfacción son afectadas por muchos factores en todas las experiencias
generales de compra, posesión y servicio del cliente. Para realizar esta tarea,
los esfuerzos de una empresa deben extenderse más allá del simple cumplimiento
de las especificaciones, la disminución de defectos y errores o la resolución
de quejas. Deben incluir tanto el diseño de nuevos productos que de verdad
complazcan al cliente como una pronta respuesta a las exigencias cambiantes del
consumidor y el mercado. Una empresa que mantiene una relación estrecha con su
cliente sabe lo que desea el cliente, cómo utiliza sus productos y cómo
anticipar las necesidades que incluso no pudo expresar.
Asimismo, elabora de modo continuo nuevas
formas para mejorar las relaciones con sus clientes. Una empresa debe reconocer
también que los clientes internos son tan importantes en el aseguramiento de la
calidad como los externos que compran el producto. Los empleados que se
consideran a sí mismos clientes y proveedores de otros empleados entienden de
qué manera su trabajo se relaciona con el producto final. Después de todo, la
responsabilidad de cualquier proveedor es entender y satisfacer las necesidades
del cliente de la manera más eficiente y eficaz posible.
Sin embargo, el enfoque en el cliente se
extiende más allá de las relaciones con el consumidor y los clientes internos.
Los empleados y la sociedad representan accionistas importantes. El éxito de
una organización depende del conocimiento, habilidades, creatividad y motivación
de sus empleados y socios. Por lo tanto, una organización de calidad total debe
demostrar compromiso hacia sus empleados, ofrecer oportunidades de desarrollo y
crecimiento, proveer reconocimiento más allá de los sistemas de compensación
normales, compartir el conocimiento y motivar la toma de riesgos. Ver a la
sociedad como un accionista es un atributo de una organización de clase
mundial. La ética de negocios, la seguridad y salud públicas, el medio ambiente
y el apoyo a la comunidad y los profesionales son actividades necesarias que
caen bajo la responsabilidad social.
Participación y trabajo en equipo Joseph
Juran acepta que el uso total que los administradores japoneses hacen del
conocimiento y la creatividad de toda la fuerza laboral es una de las razones
de los rápidos logros de Japón en el área de la calidad. Cuando los directivos
dan a los empleados las herramientas necesarias para tomar decisiones
acertadas, así como libertad y motivación para hacer contribuciones, garantizan
la obtención de productos y procesos de producción de mejor calidad. Los
empleados a los que se les permite participar (tanto en forma individual como
en equipos) en las decisiones que afectan sus trabajos y al cliente realizan
contribuciones importantes a la calidad.
Esta actitud representa un cambio
significativo en la filosofía típica de la alta dirección; el punto de vista
tradicional era que la fuerza laboral tenía que ser “administrada” o, para
decirlo de manera menos formal, la fuerza de trabajo no tiene que pensar. Las
buenas intenciones por sí solas son insuficientes para fomentar la participación
de los empleados. La tarea de la administración incluye formular los sistemas y
procedimientos y llevarlos a la práctica para asegurar que la participación se
vuelva parte de la cultura.
Facultar a los empleados para tomar
decisiones que satisfagan a los clientes sin limitarlos con reglas burocráticas
demuestra el más alto nivel de confianza. Marriott y Nordstrom son ejemplos de
dos compañías que facultan y recompensan a sus empleados por la calidad en el servicio.
Marriott llama “asociados” a sus representantes de servicio a clientes. Los
asociados tienen toda la libertad de llamar en cualquier parte de la compañía
para ayudar a los clientes y poder ganar bonos atractivos por trabajo
extraordinario. Las historias del servicio a clientes de Nordstrom son
legendarias, e incluyen a empleados que han planchado una camisa nueva para un
cliente que la necesitaba esa tarde, otro que calentaba los autos de los
clientes en invierno mientras ellos hacían sus compras, e incluso uno que
reembolsó dinero a un cliente por unas cadenas para llantas, ¡aun cuando
Nordstrom no las vende! Otro elemento importante de la calidad total es el
trabajo en equipo, que centra la atención en las relaciones cliente-proveedor y
fomenta la participación de toda la fuerza laboral en la solución de problemas
de los sistemas, en especial de aquellos que traspasan las fronteras funcionales.
Irónicamente, aunque los equipos para la solución de problemas se introdujeron en
Estados Unidos en la década de 1940 para ayudar a resolver problemas en las
plantas, fracasaron debido sobre todo a la reticencia de la administración para
aceptar las sugerencias de los empleados. Sin embargo, en 1962, los japoneses
empezaron la aplicación extendida de
equipos similares, llamados círculos de
calidad con resultados sorprendentes. Con el tiempo, el concepto regresó a
Estados Unidos. En la actualidad, el uso de equipos con autogestión que combinan
el trabajo en equipo y la integración es un método eficiente para lograr la
participación de los empleados.
De acuerdo con la tradición, las
organizaciones estaban integradas de modo vertical enlazando todos los niveles
de administración en forma jerárquica (considere el organigrama tradicional).
La calidad total requiere coordinación horizontal entre unidades
administrativas, como entre diseño e ingeniería, ingeniería y manufactura,
manufactura y embarques o embarques y ventas. Los equipos multifuncionales
proporcionan este enfoque.
La asociación con los sindicatos,
clientes, proveedores y organizaciones educativas promueven también el trabajo
en equipo y permiten combinar las competencias y capacidades centrales de una
organización con las fuerzas complementarias de socios, creando así beneficios
mutuos. Por ejemplo, muchas empresas buscan proveedores que compartan sus
mismos valores y, con frecuencia, les enseñan métodos para mejorar. De esta
manera, si los proveedores mejoran, también lo hace la empresa. Por ejemplo,
Motorola pide a sus proveedores que tomen cursos de satisfacción al cliente y
reducción del tiempo del ciclo en Motorola University. Asimismo, estableció un
consejo de proveedores formado por 15 miembros para evaluar las prácticas de
Motorola y ofrecer sugerencias para el mejoramiento.Enfoque en el proceso y
mejora continua La forma tradicional de ver una organización es estudiando la
dimensión vertical, sin apartar la vista del organigrama. Sin embargo, el
trabajo se realiza (o no se realiza) en sentido horizontal o a través de todas
las funciones y no de manera jerárquica.
Según AT&T, un proceso es cómo el
trabajo crea valor para los clientes.24 Por lo general, pensamos en los
procesos en el contexto de la producción: el conjunto de actividades y
operaciones requeridas para la transformación de insumos (instalaciones,
materiales, capital, equipo, personal y energía) en productos (productos y
servicios). Los tipos comunes de procesos de producción incluyen mecanizado,
mezcla, ensamble, elaboración de pedidos o aprobación de préstamos. Sin
embargo, casi toda actividad principal en una organización tiene que ver con un
proceso que traspasa los límites tradicionales de la empresa. Por ejemplo, un
proceso para surtir un pedido podría requerir un vendedor que coloca el pedido;
un representante de mercadotecnia
que lo captura en el sistema de cómputo
de la empresa; un empleado de crédito y cobranza que verifique el crédito; el
personal de distribución y logística que recoja, empaque y envíe el producto;
el departamento de finanzas para que haga la factura; y los ingenieros de servicio
en campo para que instalen el producto. Este proceso se ilustra en la figura
–proceso contra la función. La perspectiva de un proceso reúne todas las actividades
necesarias e incrementa nuestro entendimiento de todo el sistema, en lugar de
enfocarse sólo en una pequeña parte. Muchas de las mayores oportunidades de
mejorar el desempeño de una organización se encuentran en las interfases de
ésta: aquellos espacios entre los cuadros de un organigrama.
El mejoramiento continuo se refiere
tanto a los cambios incrementales, que son pequeños y graduales, como a las
innovaciones, o mejoras grandes y rápidas. Estas mejoras pueden adoptar cualquiera
de varias formas:
1. Aumentar el valor para el cliente a
través de productos y servicios nuevos y mejorados.
2. Reducir los errores, defectos,
desperdicios y sus costos relacionados.
3. Aumentar la productividad y la
eficiencia en el uso de los recursos.
4. Mejorar la capacidad de respuesta y
el desempeño del tiempo del ciclo para procesos, como resolver las quejas de
los clientes o la introducción de nuevos productos.
Así, los objetivos de tiempo de
respuesta, calidad y productividad deben ser considerados juntos. Un enfoque de
proceso apoya los esfuerzos de mejoramiento continuos ayudando a entender estas
sinergias y a reconocer el verdadero origen de los problemas.
En 1950, cuando W. Edwards Deming
colaboraba con Japón en sus esfuerzos de reconstrucción de la posguerra,
remarcó la importancia de la mejora continua. Mientras realizaba una
presentación ante un grupo de industriales japoneses (que en conjunto
representaban casi 80 por ciento del capital de la nación), dibujó el diagrama
que se muestra en la figura. Este diagrama ilustra las relaciones entre
insumos, procesos y productos, y también el papel de consumidores y
proveedores, la interdependencia de los procesos en la organización, la
utilidad de la investigación del consumidor y la importancia del mejoramiento
continuo en todos los elementos del sistema de producción. Deming dijo a los industriales
japoneses que entender a clientes y proveedores era determinante para la
planificación de la calidad. Les dijo que la mejora continua, tanto de los
productos como de los procesos de producción a través de un mejor entendimiento
de los requisitos del cliente, es la
clave para captar los mercados
mundiales. Deming predijo que en cinco años los fabricantes japoneses harían
productos de la más alta calidad en el mundo y ganarían una importante participación
en el mercado mundial. Estaba equivocado. ¡Al aplicar estas ideas, los
japoneses penetraron diversos mercados globales en menos de cuatro años!
La mejora real depende del aprendizaje,
que implica entender por qué los cambios tienen éxito a través de la
retroalimentación entre prácticas y resultados, lo que origina nuevos objetivos
y estrategias. Un ciclo de aprendizaje consta de cuatro etapas:
1. Planificación.
2. Ejecución de planes.
3. Evaluación del progreso.
4. Revisión de los planes con base en
los hallazgos de evaluación.
El concepto de aprendizaje
organizacional no es nuevo. Tiene sus raíces en la teoría general de sistemas25
y la dinámica de sistemas que se
desarrollaron en las décadas de 1950 y 1960, así como en las teorías del
aprendizaje de la psicología. Peter Senge, profesor del Massachusetts Institute
of Technology (MIT), se ha convertido en el principal promotor del movimiento del
aprendizaje en las organizaciones. Senge define la organización en constante
aprendizaje como sigue:
… una organización que amplía de manera
continua su capacidad para crear su futuro.
Para una organización de este tipo, la
simple sobrevivencia no es suficiente. El “aprendizaje para la supervivencia”,
o lo que con frecuencia se conoce como “aprendizaje de adaptación”, es
importante; de hecho, es necesario. Pero, para una organización que aprende, el
“aprendizaje de adaptación” debe combinarse con el “aprendizaje generador”,
mismo que aumenta nuestra capacidad de crear.27
El marco de referencia conceptual detrás
de esta definición requiere comprender e integrar muchos de los conceptos y
principios que forman parte de la filosofía de la calidad total.
Senge señala en repetidas ocasiones: “a
largo plazo, el desempeño superior depende del aprendizaje superior”. El
mejoramiento y el aprendizaje continuos deben ser parte regular del trabajo
diario; deben ser practicados a nivel personal, de unidad de trabajo y
organizacional, impulsados por las oportunidades para incidir en un cambio
significativo y centrarse en compartir en la organización.
Infraestructura,
prácticas y herramientas
Los tres principios de la calidad total
deben sustentarse en una infraestructura organizacional integrada, un conjunto
de prácticas administrativas y una serie de herramientas y técnicas que deben
trabajar en conjunto, como se sugiere en la figura. Infraestructura se refiere
a
los sistemas administrativos básicos
necesarios para operar de manera eficiente y poner en práctica los principios de
la calidad total. Incluye los elementos siguientes:
1. Manejo de las relaciones con los
clientes.
2. Liderazgo y planeación estratégica.
3. Administración de recursos humanos.
4. Manejo de los procesos.
5. Administración de la información y el
conocimiento.
Las prácticas son las actividades que
ocurren dentro de cada elemento de la infraestructura para lograr objetivos de
alto desempeño. Por ejemplo, revisar el desempeño de la empresa es una práctica
de liderazgo, capacitar y determinar la satisfacción de los empleados son
prácticas de administración de recursos humanos y coordinar el diseño y los
procesos de producción y entrega a fin de asegurar la introducción sin
problemas y la entrega de productos y servicios es una práctica de
administración de los procesos. Las herramientas incluyen una amplia variedad
de métodos gráficos y estadísticos para planificar las actividades laborales, recopilar
información, analizar resultados, supervisar el avance y solucionar problemas.
Por ejemplo, una gráfica que muestra tendencias en defectos de manufactura
conforme los obreros progresan en un programa de capacitación es una
herramienta sencilla para vigilar la eficacia de la capacitación; por lo común,
se usa la técnica estadística del diseño experimental en las actividades de
desarrollo de productos. Las relaciones entre infraestructura, prácticas y herramientas
se ilustran en la figura.
Esta sección ofrece un breve panorama de
los principales elementos de una infraestructura de calidad total. En capítulos
posteriores se ampliarán estos temas y se describirán las prácticas y
herramientas específicas. Es importante entender que las prácticas y
herramientas útiles de la administración de calidad evolucionan y mejoran de
manera continua. Por tanto, el análisis de cada una y toda práctica o
herramienta útil no es posible dentro del alcance de este libro.
Administración
de la relación con el cliente Entender las necesidades del cliente, tanto actuales
como futuras y mantener el paso de los mercados cambiantes requiere estrategias
eficaces para escuchar y aprender de los clientes, medir su satisfacción en
relación con los competidores y establecer relaciones. Las necesidades de los
clientes (en particular, las diferencias entre los grupos clave de clientes) se
deben vincular de manera estrecha con la planificación estratégica de una
organización, el diseño de productos, el mejoramiento de los procesos y las actividades
de capacitación de la fuerza laboral. La información acerca de la satisfacción
y la falta de ésta es importante porque su comprensión da lugar a las mejoras
adecuadas que, a su vez, crean clientes satisfechos que recompensan a la
empresa con lealtad, negocios repetidos
y referencias positivas. Crear clientes
satisfechos incluye una respuesta pronta y eficaz, así como soluciones a sus
necesidades y deseos y construir y mantener buenas relaciones. Estos puntos se
estudiarán en el capítulo 4.
Liderazgo
y planeación estratégica El éxito de una organización depende del
desempeño de los trabajadores en el fondo de la pirámide. Ross Perot, el
multimillonario de Texas fundador de una gran empresa de asesoría de software,
dijo alguna vez que los inventarios se pueden manejar, pero que la gente debe
ser dirigida. Todos los administradores, empezando por el director ejecutivo,
deben actuar como líderes de la organización para la calidad. Su tarea es crear
valores claros y expectativas altas para la excelencia en el desempeño y lograr
su integración después en los procesos de la compañía. La dirección debe servir
como modelo a imitar para inspirar y motivar a la fuerza laboral y fomentar el
compromiso, aprendizaje, innovación y creatividad.
La búsqueda de un crecimiento sostenido
y de liderazgo en el mercado a través de la calidad requiere una fuerte orientación
futura y disposición para hacer compromisos a largo plazo con clientes y accionistas.
La planificación estratégica de negocios debe ser la fuerza impulsora para la
excelencia en la calidad en toda la organización y necesita anticiparse a muchos
cambios, como las expectativas de los clientes, las nuevas oportunidades de
negocios o asociaciones, el mercado global y electrónico, los desarrollos
tecnológicos, los nuevos segmentos de clientes, los requisitos normativos
cambiantes, las expectativas de la comunidad y de la sociedad y los cambios
estratégicos por parte de los competidores. Los planes, estrategias y
distribución de los recursos deben reflejar estas influencias.
Administración de recursos humanos Alcanzar los
objetivos de calidad y desempeño de una compañía requiere una fuerza laboral
comprometida, bien capacitada y participativa. Los trabajadores de primera
línea necesitan las habilidades para escuchar a los clientes; los trabajadores de
manufactura necesitan habilidades específicas para desarrollar tecnologías; y
todos los empleados deben entender cómo utilizar los datos y la información
para impulsar la mejora continua. Esto sólo se logra mediante el diseño y
manejo de sistemas de trabajo apropiados, estrategias de premios y reconocimientos,
educación y capacitación, así como un ambiente laboral sano, seguro y
motivador. Las dificultades principales en esta área incluyen la integración de
prácticas de recursos humanos y la alineación de la administración de recursos humanos
con las directrices del negocio y los procesos de cambio estratégicos. Atender estos
retos requiere el uso eficiente y la comprensión de la información relacionada
con los empleados en cuanto a conocimiento, habilidades, satisfacción,
motivación, seguridad y bienestar.
Administración
de los procesos El manejo de los procesos tiene que ver con el diseño de
procesos para desarrollar y entregar productos y servicios que satisfagan las
necesidades de los clientes, el control diario para que se desempeñen según se
requiera y su mejora continua. Las actividades para la administración de los
procesos le dan un fuerte énfasis en la prevención y el aprendizaje
organizacional porque los costos de evitar problemas en la etapa de diseño son mucho
menores que los costos de corregir problemas que ocurren “más adelante”.
Asimismo, el éxito en los mercados competitivos en el mundo exige la creación
de una capacidad para el cambio rápido y flexibilidad, como ciclos de
introducción de productos más cortos y una respuesta más rápida y flexible a
los clientes. Seguir el ritmo de la competencia requiere con frecuencia la
simplificación de procesos y la capacidad para hacer transiciones rápidas de un
proceso a otro. Las actividades en el manejo de procesos comprenden no sólo las
competencias centrales de una organización, que crean valor agregado directo
para los clientes, sino también aquellos procesos de apoyo que facilitan la
creación de valor.
Administración
de la información y el conocimiento Los negocios modernos dependen de los
datos y la información para apoyar la medición del desempeño, la administración
y el mejoramiento. Estas mediciones deben derivarse de la estrategia de una
organización y proporcionar información decisiva acerca de los procesos clave,
la producción y los resultados.
Las medidas e indicadores que se
utilicen deben representar mejor los factores que originan un mejor desempeño
financiero, operativo y con los clientes. Un conjunto extenso y equilibrado de
medidas e indicadores de adelanto y retraso aunado a los requisitos de
desempeño del cliente y la organización representa una base clara para alinear
todas las actividades con las metas de la empresa. Estos datos deben ser
apoyados por capacidades de análisis eficaces para extraer información útil que
respalde la evaluación, comparaciones con competidores y cotas de referencia de
mejores prácticas, toma de decisiones y mejora en la operación. Además, la
información debe ser confiable, exacta y oportuna. Extender y compartir el
conocimiento de la organización es determinante para un sistema administrativo
eficiente. En el capítulo 8 se ampliará el análisis de estos temas.
CALIDAD
Y VENTAJA COMPETITIVA
El término ventaja competitiva indica la
capacidad de una empresa para alcanzar la superioridad en el mercado. Alargo plazo,
una ventaja competitiva sostenida proporciona un desempeño superior al
promedio. S. C. Wheelwright identificó seis características de una fuerte ventaja
competitiva:
1. Es impulsada por los deseos y
necesidades del cliente. Una empresa provee valor a sus clientes que sus
competidores no ofrecen.
2. Contribuye en forma significativa al
éxito del negocio.
3. Combina los recursos únicos de la
organización con las oportunidades del medio ambiente.
Ningún par de empresas tienen los mismos
recursos; una buena estrategia emplea de manera eficaz los recursos
particulares de una empresa.
4. Es duradera y difícil de copiar para
los competidores. Por ejemplo, un departamento superior de investigación y
desarrollo crea en forma constante nuevos productos y procesos que permiten a
la compañía seguir a la vanguardia de sus competidores.
5. Proporciona la base para una mejora
futura.
6. Proporciona dirección y motivación a
toda la empresa.
Cada una de estas características se
relaciona con la calidad, lo que hace pensar que la calidad es una fuente
importante de ventaja competitiva.
Varios estudios realizados durante la
década de 1980 demostraron la importancia de la calidad para lograr una ventaja
competitiva. PIMS Associates, Inc., subsidiaria de Strategic Planning
Institute, mantiene una base de datos de 1 200 compañías y estudia el impacto
de la calidad de los productos en el desempeño corporativo.29 Los
investigadores de PIMS descubrieron lo siguiente:
1. La calidad del producto es un factor
determinante importante de la rentabilidad del negocio.
2. Las empresas que ofrecen productos y
servicios de primera calidad tienen por lo común alta participación en el
mercado e incursionan en sus mercados antes que otras empresas.
3. La calidad se relaciona de manera
positiva y significativa con una recuperación de la inversión más elevada para
casi todo tipo de productos y situaciones en el mercado.
(Los estudios realizados por PIMS
demuestran que las empresas cuyos productos se consideraban de mayor calidad
obtuvieron con sus ventas una recuperación tres veces más alta que aquellas
cuyos productos se consideraban de menor calidad.)
4. Instituir una estrategia para el
mejoramiento de la calidad origina por lo común una mayor participación en el mercado, pero tiene
como costo una rentabilidad reducida a corto plazo.
5. Por lo general, los productores de
alta calidad pueden cobrar precios más altos.
Estos hallazgos se resumen en la figura.
La calidad del diseño influye en el valor de un producto en el mercado. Las mejoras
en el diseño diferencian al producto de sus competidores, mejoran la reputación
de calidad de una empresa y aumentan el valor percibido del producto.
Estos factores permiten a la empresa
manejar precios más altos, así como lograr mayor participación en el mercado,
lo que a su vez origina ingresos más elevados que compensan los costos de
mejorar el diseño.
Un mejor cumplimiento en la entrega de
la producción o el servicio da lugar a costos más bajos mediante ahorros en el
reproceso, desperdicio, corrección de errores y costos de garantías. Philip
Crosby popularizó este punto de vista en su libro La calidad no cuesta.30
Crosby afirma:
La
calidad no sólo es gratis, es un productor de ganancias honesto en todo
sentido. Cada centavo que usted no gaste en hacer las cosas mal, hacerlas otra
vez o hacerlas en lugar de otras contribuye con medio centavo a las utilidades.
En estos días en que “nadie sabe lo que pasará con nuestro negocio en el
futuro”, no quedan muchas formas de mejorar las utilidades. Si se concentra en
garantizar la calidad, es probable que aumente sus utilidades en una cantidad
igual a 5 a 10 por ciento de sus ventas. Es mucho dinero gratuito.
El efecto neto de la calidad mejorada de
diseño y cumplimiento son mayores ganancias. Es vital enfocar los esfuerzos por
mejorar la calidad tanto en el diseño como en el cumplimiento. Muchas
organizaciones simplemente limitan sus esfuerzos de calidad a una dimensión. Por
ejemplo, quizá se enfocan en la eliminación de defectos, pero no diseñan productos
que los clientes quieran en realidad; o bien, diseñan magníficos productos que están
llenos de defectos y errores de servicio. Un ejemplo claro es la industria
automotriz. En 2003 BusinessWeek mencionó: “Los
Tres Grandes se están poniendo al día en
calidad, pero tendrán que recorrer mucho camino para lograr la admiración; es
decir, diseños que estimulen a los consumidores. Los índices de defectos se han
reducido más de 80 por ciento desde 1980.
Por ejemplo, el Buick Regal superó al
Toyota Camry y al Honda Accord en las evaluaciones de confiabilidad de Customer
Reports, pero no formó parte de la lista recomendada debido al diseño poco
interesante en comparación con sus competidores. Para remediar esto, los tres grandes
recurrieron a diseñadores europeos para mejorar las comodidades interiores y
crear un diseño exterior más excitante. Del otro lado de la moneda está Nissan,
que diseñó y lanzó muchos nuevos vehículos vendidos como pan caliente en
Estados Unidos en años recientes, pero cayó de manera drástica en la J. D.
Powers & Associates Initial Quality Survey, debido en parte al uso de
materiales más baratos a expensas de precisión de manufactura y falta de recursos
de ingeniería para comprobar por completo defectos durante la manufactura. En
el mercado global actual, el cumplimiento elevado se considera “el boleto de
entrada al juego”, más que una fuente de ventaja competitiva. La calidad es
simplemente la base para alcanzar la ventaja competitiva. El éxito competitivo
en el mercado actual depende de atributos como la velocidad de desarrollo de
nuevos productos, flexibilidad en la producción y entrega, y un extraordinario
servicio al cliente. Por ejemplo, en 1998, BusinessWeek informó que diversos proveedores
de comunicación inalámbrica habían sustituido a los productos de Motorola, líder
de calidad durante mucho tiempo, con tecnologías de otras empresas. Un vocero
de BellSouth dijo que los productos no pasaron sus pruebas de resistencia.
Después de que Qualcomm, Inc., lanzó al mercado teléfonos digitales del tamaño
de una cajetilla de cigarros, Motorola se encontraba rezagada en su desarrollo
casi un año y, por ello, perdía con rapidez participación en el mercado.33 Sin
embargo, en un año, la división de comunicación inalámbrica de Motorola volvió
a ser productiva, incluido el logro de un contrato de 10 años y 1 000 millones
de dólares con Sun Microsystems para fabricar equipo inalámbrico de
telecomunicación para Internet con una confiabilidad de 99.999 por ciento. Sólo
las empresas más hábiles pueden lograr una recuperación tan repentina.
Calidad
y resultados en el negocio
Como dice el viejo adagio: “El
movimiento se demuestra andando.” Las empresas que invierten en esfuerzos de
administración de la calidad experimentan utilidades y mejoras excepcionales en
el desempeño. Diversos estudios de investigación demuestran que las empresas que
se enfocan en la calidad logran mejor participación y relaciones con los
empleados, mejora en la calidad de productos y servicios, productividad más
alta, mayor satisfacción del cliente, mayor participación en el mercado y una
rentabilidad más elevada. Kevin Hendricks y Vinod Singhal publicaron uno de los
estudios más famosos en 1997.35 Con base en datos objetivos y un análisis
estadístico riguroso, se demostró que cuando los métodos de administración de
calidad total se ejecutan de manera efectiva mejoran de modo sustancial el
desempeño financiero.
Mediante una muestra de alrededor de 600
empresas cotizadas en bolsa que ganaron premios por calidad, ya sea de sus clientes
(como los fabricantes automotrices) o a través de los programas de calidad
Baldrige y otros locales y estatales, Hendricks y Singhal analizaron los
resultados de desempeño obtenidos en un periodo de seis años antes a cuatro
años después de ganar su primer premio a la calidad. La medida principal de
desempeño seguida fue el cambio porcentual en el ingreso operativo y una
variedad de medidas que podrían afectarlo: porcentaje de cambio en ventas,
activos totales, número de empleados, utilidad sobre las ventas y rendimiento
sobre los activos. Estos resultados se compararon con un grupo de empresas de
control que eran similares en tamaño a las ganadoras de los premios y que
operaban en el mismo sector. El análisis reveló diferencias significativas entre
la muestra y el grupo de control. De manera específica, el crecimiento en la
utilidad de operación de las ganadoras promedió 91 por ciento en comparación
con 43 por ciento del grupo de control. Las ganadoras experimentaron también un
salto de 69 por ciento en las ventas (comparado con 32 por ciento del grupo de
control), un incremento de 79 por ciento en el total de activos (comparado con
37 por ciento), un aumento de 23 por ciento en el número de empleados
(comparado con 7 por ciento), un incremento de 8 por ciento en la utilidad sobre
las ventas (comparado con 0 por ciento) y un aumento de 9 por ciento en las
utilidades sobre los activos (en comparación con 6 por ciento). En realidad,
las compañías pequeñas superaron en desempeño a las grandes y, durante cinco
años, la cartera de ganadoras superó el índice S&P 500 en 34 por ciento.
Una muestra de los resultados operativos
y financieros específicos logrados por los ganadores recientes del premio
Baldrige incluye lo siguiente:
1. Entre los socios de Clarke American,
el porcentaje de satisfacción general mejoró de 72 por ciento en 1996 a 84 por
ciento en 2000. El aumento de la satisfacción entre los socios se correlaciona
con el incremento de 84 por ciento en las utilidades obtenidas por cada socio
desde 1995. El crecimiento anual en las utilidades de la compañía aumentó de
una tasa de 4.2 por ciento en 1996 a 16 por ciento en 2000, en comparación con
la tasa de crecimiento promedio anual del sector de la industria, que fue menor
a 1 por ciento durante el periodo de cinco años.
2. En Sunny Fresh Foods, el tiempo para
resolver la queja de un cliente disminuyó de 2.8 días en 1997 a 0.8 días en
2005. En 2001 la satisfacción con los servicios técnicos y respuesta estuvo en
92 por ciento y de 2002 a 2005 los resultados permanecieron en niveles de 100
por ciento.
3. Texas Nameplate Company redujo la
cantidad de artículos defectuosos de 3.65 por ciento a alrededor de 1 por
ciento de los productos facturados, incrementó la entrega a tiempo de 95 a 98
por ciento en un periodo de tres años e incrementó su rentabilidad de 36 por
ciento en 1998 a más de 40 por ciento en 2004.
4. Entre 1999 y 2003, la satisfacción
con beneficios en Robert Wood Johnson University Hospital Hamilton (Nueva
Jersey) creció de 30 por ciento a más de 90 por ciento, la satisfacción con
participación en las decisiones aumentó de alrededor de 40 por ciento a 90 por
ciento y la satisfacción con reconocimiento de los empleados se incrementó de 70
por ciento a 97 por ciento. Las tasas de retención para empleados pasaron de 96
por ciento en 2003; la retención de enfermeras registradas alcanzó 98 por
ciento.
5. Pal’s Sudden Service, una cadena
privada de restaurantes de servicio rápido en el este de Tennessee, obtuvo
calificaciones de calidad de los clientes que promediaron 95.8 por ciento en
2001, en comparación con 84.1 por ciento para su mejor competidor, e incrementó
la velocidad para surtir los pedidos en más de 30 por ciento desde 1995.
6. En un estudio de la industria nacional,
Stoner, pequeño fabricante de limpiadores, lubricantes y recubrimientos
especiales, obtuvo el primer lugar en satisfacción en cuatro de cinco factores
más importantes para sus clientes: calidad, entrega, servicio y valor. Se encuentra
en el cuartil superior para el quinto factor, precio.
7. Aunque la industria global de
artículos horneados, congelados, ha permanecido relativamente sin cambio desde
1999, las ventas en The Bama Companies, Inc., han crecido 72 por ciento; el
ingreso total ha aumentado de 123 millones de dólares en 1999 a 211 millones en
2004.
8. Las tasas de deserción, una medida de
la satisfacción del alumno para estudiantes en Jenks Public Schools en
Oklahoma, han disminuido de modo constante de 6.3 por ciento en 1999 a 1.2 por
ciento al cierre del año escolar 2004.
TRES
NIVELES DE CALIDAD
En el nivel de la organización, el
interés por la calidad se centra en satisfacer los requisitos de clientes externos.
Una empresa debe buscar los comentarios de los clientes en forma regular.
Preguntas como las siguientes ayudan a definir la calidad al nivel de la
organización:
1. ¿Qué productos y servicios cumplen
con sus expectativas?
2. ¿Cuáles no?
3. ¿Qué productos o servicios requiere y
no recibe?
4. ¿Recibe productos o servicios que no
necesita?
Los estándares de desempeño impulsados
por el cliente se deben utilizar como base para el establecimiento de
objetivos, solución de problemas, evaluación del desempeño, remuneración con
base en incentivos, premios no financieros y asignación de recursos.
A nivel del proceso, las unidades
organizacionales se clasifican como funciones o departamentos, como
mercadotecnia, diseño, desarrollo de productos, operaciones, finanzas, compras,
facturación, etc. Debido a que la mayor parte de los procesos son de
funcionalidad recíproca, existe el peligro de que los gerentes de las unidades
organizacionales particulares traten de optimizar las actividades que están
bajo su control, lo cual puede ocasionar que las actividades para la
organización como un todo no se aprovechen al máximo. En este nivel, los gerentes
deben hacer preguntas como las siguientes:
1. ¿Qué productos o servicios son los
más importantes para el cliente (externo)?
2. ¿Qué procesos producen esos productos
o servicios?
3. ¿Cuáles son los insumos clave para el
proceso?
4. ¿Qué procesos tienen el efecto más
significativo en los estándares de desempeño de la organización impulsados por
el cliente?
5. ¿Quiénes son mis clientes internos y
cuáles son sus necesidades?
En el nivel operativo (que a veces se
llama nivel del empleo o nivel de diseño de tarea), las normas para la
producción se deben basar en la calidad y los requisitos de servicio al cliente
que se originan en los niveles de organización y proceso. Estas normas incluyen
requisitos para cosas como precisión, integridad, innovación, puntualidad y
costo. Por cada producto del trabajo de un individuo, uno se debe preguntar lo
siguiente:
1. ¿Qué requiere el cliente, interno y
externo?
2. ¿Cómo se pueden medir los requisitos?
3. ¿Cuál es la norma específica para
cada indicador?
Al ver a una organización desde esta
perspectiva, se aclaran los papeles y responsabilidades de los empleados en la
búsqueda de la calidad. La alta dirección debe centrar su atención en el nivel
de la organización; la gerencia media y supervisores a nivel del proceso; y los
empleados deben entender la calidad en el nivel operativo. Lograr la
participación de todos es la base de la calidad total.
ACTIVIDAD:
1.
EXPLIQUE CINCO CARACTERISTICAS DE LA CALIDAD.
2.
CUALES SON LOS FACTORES DETERMINANTES DE LA
CALIDAD
3.
EXPLIQUE CADA UNA DE LAS PERSPECTIIVAS DE
CALIDAD Y DE UN EJEMPLO.
4.
CUAL ES LA RELACION ENTRE LA CALIDAD Y LA
VENTAJA COMPETITIVA DE LAS EMPRESAS
5.
EXPLIQUE LOS TRES NIVELES DE LA CALIDAD
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