Calidad
en la práctica: La evolución de la calidad en xerox: desde el liderazgo a
través de la calidad hasta six sigma esbelto
La Xerox 914, la primera copiadora que
funcionaba con papel sencillo, fue lanzada al mercado en 1959. Considerada por
muchas personas como el producto de negocios más exitoso jamás introducido en
el mercado, creó una un va industria. Durante la década de 1960, Xerox creció
con rapidez, vendiendo todo lo que podía producir y alcanzó ingresos por 1 000
millones de dólares en un tiempo récord. Para mediados de la década de 1970, su
rendimiento sobre activos (ROA) se encontraba un poco arriba de 20 por ciento.
Su ventaja competitiva se debió a sus poderosas patentes, un mercado en
crecimiento y poca competencia. En un ambiente como ése, la dirección no se
sentía presionada para enfocarse en los clientes.
Frente
a una crisis competitiva
Sin embargo, durante la década de 1970,
IBM y Kodak incursionaron en el negocio de las copiadoras de alto volumen, el
mercado principal de Xerox. Diversas empresas japonesas introdujeron copiadoras
de bajo volumen y alta calidad, un mercado que Xerox había ignorado y
establecieron las bases para entrar en el mercado de alto volumen. Además, la
Federal Trade Commission acusó a Xerox de monopolizar de modo ilegal el negocio
de las copiadoras. Después de negociaciones, Xerox acordó abrir aproximadamente
1 700 patentes a los competidores. Muy pronto, Xerox estaba cediendo
participación en el mercado a la competencia japonesa y para principios de la
década de 1980, enfrentó una amenaza competitiva importante de los fabricantes
de copiadoras en Japón; la participación de Xerox en el mercado se había
reducido a menos de 50 por ciento. Algunas personas incluso pronosticaron que la
compañía no sobreviviría. Se calcula que el reproceso, desperdicio, inspección
excesiva, negocios perdidos y otros problemas estaban costando a Xerox más de 20
por ciento de sus ingresos, que en 1983 llegaron a casi 2 000 millones de
dólares. Tanto la empresa como su sindicato principal, el Amalgamated Clothing
and Textile Workers, se preocupaban por la situación. Al compararse con la
competencia, Xerox descubrió que tenía nueve veces más proveedores, dos veces
más empleados, tiempos de ciclos dos veces más largos,
10 veces más rechazos y siete veces más
defectos de manufactura en productos terminados. Era evidente que se
necesitaban cambios radicales.
Liderazgo
a través de la calidad
En 1983, el presidente de la compañía
David T. Kearns, se convenció de que Xerox necesitaba una estrategia de calidad
integral y de largo alcance, así como un cambio en su cultura administrativa
tradicional (véase la figura 1.7). Kearns estaba consciente del éxito de la
subsidiaria japonesa Fuji Xerox en la ejecución de prácticas de administración
para la calidad y varios empleados de Xerox le propusieron instituir la
administración de calidad total. Comisionó a un equipo para delinear una estrategia
de calidad para Xerox. El informe del equipo afirmaba que instituirlo requeriría
de cambios en los comportamientos y actitudes en toda la empresa, así como
cambios operativos en las prácticas de negocios de ésta. Kearns determinó que
Xerox iniciaría una estrategia de administración de calidad total y que se darían
tiempo para “diseñarlo de manera correcta desde el principio” y que el esfuerzo
comprendería a todos los empleados. Kearns y los 25 altos directivos de la
empresa redactaron la Política de Calidad de Xerox, que dice lo siguiente:
Xerox es una empresa de calidad. La calidades
el principio de negocios básico para Xerox. La calidad significa proporcionar a
nuestros clientes externos e internos productos y servicios innovadores que
satisfagan todas sus necesidades. El mejoramiento de la calidad es un trabajo
para cada uno de los empleados de Xerox. Esta política dio lugar a un proceso
llamado Liderazgo a través de la calidad, que tenía tres objetivos:
1. Inculcar la calidad como el principio
de negocios básico en Xerox y asegurarse de que el mejoramiento de la calidad
sea el trabajo de toda persona en Xerox.
2. Asegurar que el personal de Xerox, en
forma individual y colectiva, ofrezca a nuestros clientes externos e internos
productos y servicios innovadores
que satisfagan por completo sus
necesidades existentes y latentes.
3. Establecer, como una forma de vida,
procesos administrativos y laborales que permitan a todo el personal de Xerox
buscar de manera continua el mejoramiento de la calidad al satisfacer las necesidades
de los clientes.
Además, el Liderazgo a través de la
calidad estaba dirigido a alcanzar cuatro objetivos en todas las actividades de
Xerox:
1. Objetivo para el cliente: convertirse
en una organización con la cual los clientes deseen hacer negocios.
2. Objetivo para el empleado: crear un
ambiente en el que todos se sientan orgullosos de la organización y
responsables de su éxito.
3. Objetivo de negocios: aumentar las
utilidades y la presencia de la empresa a mayor velocidad que los mercados en
los que Xerox compite.
4. Objetivo de procesos: aplicar los
principios del
Liderazgo a través de la calidad en todo
lo que hace Xerox.
El Liderazgo a través de la calidad
cambió radicalmente la forma en que Xerox hacía negocios. Todas las actividades,
como planificación de productos, distribución y establecimiento de objetivos
por unidad, comenzaron con un enfoque en los requisitos del cliente. Las comparaciones
competitivas o “benchmarking” (identificar y estudiar las empresas y
organizaciones que mejor realizan las funciones críticas de negocios, e incorporar
después esas ideas a las operaciones de la empresa), se convirtieron en un
componente importante de los esfuerzos de calidad de Xerox. Xerox realizó la
comparación competitiva de más de 200 procesos con los de las empresas no
competitivas. Por ejemplo, las ideas para mejorar la planificación de la producción
provienen de Cummins Engine Company, las ideas para mejorar el sistema de
distribución provienen de L. L. Bean y las ideas para mejorar los procesos de
facturación provienen de American Express.
La medición de la satisfacción del
cliente y la capacitación fueron componentes importantes del programa. Cada
mes, se enviaron por correo 40 000 encuestas a los clientes en busca de
retroalimentación sobre el desempeño del equipo, las ventas, el servicio y el
apoyo administrativo. Todo caso de insatisfacción se trató de inmediato y, por
lo común, se resolvía en cuestión de unos días. Cuando se instituyó el
programa, cada empleado de Xerox en todo el mundo y en todos los niveles de la
empresa, recibió la misma capacitación en cuanto a los principios de la
calidad. Esta capacitación empezó con la alta dirección y de ahí pasó a todos los
niveles de la empresa. Luego de cinco años, 4 millones de horas hábiles y más
de 125 millones de dólares, todos los empleados habían recibido una
capacitación relacionada con la calidad. En 1988, alrededor de 79 por ciento de
los empleados de Xerox participaban en equipos para el mejoramiento de la
calidad. Se emprendieron otras acciones. Xerox trabajó con los proveedores para
mejorar sus procesos, poner en práctica métodos estadísticos y un proceso de
calidad total, así como ofrecer apoyo al concepto de inventario justo a tiempo.
Los proveedores que se unieron a estos esfuerzos participaron en las primeras
etapas del diseño de nuevos productos y fueron recompensados con contratos a
largo plazo.
El compromiso y la participación de los
empleados fueron también un esfuerzo importante. Xerox hatenido siempre buenas
relaciones con los sindicatos.
En 1980, la compañía firmó un contrato
con su sindicato principal, el Amalgamated Clothing and Textile Workers,
motivando a la participación de los miembros del sindicato en los procesos del
mejoramiento de la calidad. Fue el primer programa en la empresa que unió a los
directivos con los empleados en un acercamiento mutuo de resolución de
problemas y sirvió como modelo para otras corporaciones. Un contrato posterior
incluyó la cláusula de que “todo empleado apoyará el concepto de un
mejoramiento continuo de la calidad, al tiempo que se reducen los costos de la calidad
a través del trabajo en equipo”. Lo más importante, la administración se
convirtió en el modelo de rol para la nueva forma de hacer negocios.
Se pidió a los gerentes que practicaran
la calidad en sus actividades cotidianas y promovieran el Liderazgo a través de
la calidad entre sus homólogos y subordinados. Los sistemas de premios y
reconocimientos se modificaron para enfocarse en el trabajo en equipo y los
resultados de calidad. Los gerentes se convirtieron en entrenadores y lograron
la participación de sus empleados en el acto de dirigir la empresa de manera
habitual.
Desde el inicio del Liderazgo a través
de la calidad hasta el punto en que la organización Productos y Sistemas de
Negocios de Xerox ganó el Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige en
1989, algunos de los impactos más evidentes del programa Liderazgo a través de
la calidad son los siguientes:
1. Las tasas de rechazo en la línea de
ensamblaje bajaron de 10 000 partes por millón a 300 partes por millón.
2. De las partes suministradas, 95 por
ciento ya no necesitó inspección; en 1989, 30 proveedores estadounidenses pasaron
todo el año sin defectos.
3. El número de proveedores se redujo de
5 000 a menos de 500.
4. El costo de las partes compradas se
redujo 45 por ciento.
5. A pesar de la inflación, los costos
de manufactura bajaron 20 por ciento.
6. El tiempo de desarrollo de producto
bajó 60 por ciento.
7. La calidad de producto en general
mejoró 93 por ciento. Xerox aprendió que la satisfacción del cliente, más la
motivación y satisfacción de los empleados dieron como resultado una mayor
participación en el mercado y una mejor recuperación sobre los activos. En
1989, el presidente David Kearns comentó que la calidad es “una carrera sin
meta final”.
Crisis
y renovación de la calidad
Durante la década de 1990, Xerox creció
a un ritmo estable. Sin embargo, a principios del siglo, el declive de la
tecnología, aunado a un descuido en la calidad por parte de la alta dirección
corporativa, dio como resultado una baja importante en el precio de las
acciones y una nueva crisis (figura: Refortalecimiento de la calidad para
enfrentar una nueva crisis ).
La fuerte sacudida a la dirección corporativa, que dio lugar a un nuevo liderazgo corporativo, renovó el enfoque de la empresa en la calidad, empezando con
La fuerte sacudida a la dirección corporativa, que dio lugar a un nuevo liderazgo corporativo, renovó el enfoque de la empresa en la calidad, empezando con
“nueva calidad” en 2001 y dando lugar a
la iniciativa actual “Six Sigma Esbelto”.
La filosofía Nueva calidad se construyó
sobre el legado de calidad que se estableció en el proceso Liderazgo a través
de la calidad de 1983. Poco tiempo después, conforme Six Sigma se hizo popular
en Estados Unidos, este enfoque se refinó en torno a un proceso estructurado de
mejora basado en Six Sigma con más énfasis en los comportamientos y el
liderazgo para lograr la excelencia en el desempeño. El nuevo esfuerzo,
establecido en 2003 y denominado “Six Sigma Esbelto”, incluye una
infraestructura dedicada y el compromiso de recursos para centrarse en los
aspectos clave del negocio: oportunidades críticas para los clientes, capacitación
profunda para los empleados y contratación de especialistas en mejoras, un
proceso de selección de proyectos basado en los valores y mayor enfoque en el
cliente con un vínculo claro con la estrategia de negocios y objetivos. Los
principios básicos apoyan el valor central “Entregamos calidad y excelencia en
todo lo que hacemos” y se establecen como sigue:
• Los empleados enfocados en el cliente,
responsables de los resultados del negocio, son fundamentales para nuestro
éxito.
• Nuestro ambiente de trabajo permite la
participación, la velocidad y el trabajo en equipo con base en la confianza, el
aprendizaje y el reconocimiento.
• Todos en Xerox tienen los objetivos de
negocios alineados en la misma dirección de la empresa. Se usa un proceso
disciplinado para evaluar el progreso hacia el logro de resultados.
• Los procesos laborales enfocados en el
cliente, apoyados por el uso disciplinado de las herramientas de calidad,
permiten cambios rápidos y producen resultados de negocios predecibles.
• Todos toman responsabilidad para
comunicar y actuar en las evaluaciones comparativas y el conocimiento que
permiten cambio rápido para bien de clientes y accionistas. Los componentes
clave de Six Sigma Esbelto de Xerox son los siguientes:
1.
Proceso de excelencia en el desempeño.
• Apoya la alineación más clara y simple
de la dirección corporativa con los objetivos individuales.
• Remarca la inspección y evaluación
continuas de las prioridades del negocio.
• Ofrece enlaces claros con las
tendencias del mercado, la comparación competitiva y Six Sigma Esbelto
• Apoya un modelo de evaluación de
negocios simplificado “tipo Baldrige”
2.
Proceso DMAIC
(define, measure, analyze, improve, control; definir, medir, analizar, mejorar,
controlar).
• Se basa en una estrategia Six Sigma
probado en la industria con velocidad y enfoque.
• Cuatro pasos apoyan los proyectos de
mejoramiento, establecimiento de objetivos.
• Se utiliza para aprovechar las
oportunidades o solucionar los problemas de manera proactiva.
• Conjunto completo de herramientas
esbeltas y Six Sigma.
3.
Tendencias del mercado y comparaciones competitivas.
• Refuerza el enfoque en el mercado y
fomenta la perspectiva externa.
• Provee una estrategia disciplinada
para la comparación competitiva.
• Establece una estrategia común de
cuatro pasos para la comparación competitiva.
• Motiva a todos los empleados para que
tomen conciencia de los mercados cambiantes.
• Ofrece vínculo fuerte con el proceso
de excelencia en el desempeño y DMAIC.
4.
Comportamientos y liderazgo.
• Refuerza el enfoque en el cliente.
• Amplía las habilidades interactivas
para incluir mayor eficacia de equipo.
• Promueve una más rápida toma de
decisiones e introduce una nueva herramienta para la realización de juntas.
El corazón del programa Six Sigma
Esbelto de Xerox es el proceso de excelencia en el desempeño que se ilustra en
la figura 1.9. Consiste en tres fases: establecer la orientación, utilizar la
orientación y entregar e inspeccionar resultados. Empieza en el nivel más alto de
la organización; incluso la presidenta y directora general, Anne Mulcahy, tiene
un plan de excelencia en el desempeño individual con objetivos alineados con las
metas de la organización, así como medidas y objetivos para la evaluación. Este
método proporciona comunicación clara de orientación y la responsabilidad para objetivos.
Se usa un enfoque estructurado para priorizar y seleccionar proyectos que
tienen altos beneficios en relación con el esfuerzo que se requiere para
lograrlos.
Métodos estadísticos, métodos esbeltos
de flujo de trabajo y otras habilidades de gestión de proceso se usan para
llevar al mejoramiento desde una base objetiva y real, impulsada por la
metodología DMAIC.
Las tendencias del mercado y la
comparación competitiva ayudan a ofrecer una perspectiva externa necesaria figura 1.9
para ser líder en el mercado con
productos, servicios y soluciones innovadoras y agregar valor a la experiencia del
cliente. Este componente motiva a todas las personas a compartir información y
conocimientos que permiten cambios para beneficio de clientes y accionistas.
Por último, los comportamientos y el liderazgo refuerzan los comportamientos
orientados al cliente con base en el principio de que “La calidad es responsabilidad
de todos los empleados de Xerox”.
En 2003, Xerox capacitó a más de 1 000
directivos en toda la corporación y comunicó a todos sus empleados esta
estrategia de negocios, las diferencias clave desde su legado de calidad y las
expectativas. La compañía mueve con rapidez los conceptos de Six Sigma Esbelto desde
la manufactura y cadena de abastecimiento a todas las áreas del negocio.
Reconocen que el compromiso de liderazgo total es el elemento clave. Como Anne
Mulcahy señaló, “Lo que más me preocupa es cómo regresar a Xerox su
grandiosidad… Six Sigma Esbelto no es la única respuesta, pero sí una parte importante
de la ecuación”.
Aspectos
clave para análisis: ACTIVIDAD
1. Compare el Liderazgo para la calidad
con Six
Sigma Esbelto como iniciativas de
calidad para
Xerox. ¿En qué se diferencian sus motivaciones?
2. ¿Qué diferencias o semejanzas son
evidentes en los principios que sustentan estas iniciativas y la forma en que
se pusieron en práctica?
3. ¿Qué lecciones podría dejar a otras
organizaciones esta experiencia, sobre todo en respuesta a la nueva crisis?
4. Analice el significado de la frase:
“La calidad es una carrera sin meta final.” ¿Qué significa para Xerox o para
cualquier organización?
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1 comentarios:
alguna forma de saber si tienes el resto del libro en Pdf?:C
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